24 stycznia odbyło się webinarium o ocenach pracowniczych z Andrzejem Borczykiem, Dyrektorem Personalnym w Grupie Żywiec. W trakcie spotkania nie zdążyły paść odpowiedzi na wszystkie pytania od uczestników, dlatego znajdziecie je w niniejszym wpisie.
Czy HR jest dla firmy, czy dla ludzi w firmie, nawet jeśli ich rozwój oznacza wyjście z tej firmy. Zatem do jakiego stopnia rozwijać pracowników?
Rola HR to współtworzenie strategii firmy i uwzględnienie w niej kapitału ludzkiego z punktu widzenia umiejętności, liderów, struktury organizacyjnej, kultury i procesów, które zagwarantują nam sukces.
Powinniśmy oczywiście rozwijać kompetencje i być pewni, że mamy ludzi gotowych na osiąganie sukcesu; jeśli czujemy, że osiągnęli już swój maksymalny potencjał, to też musimy podejmować decyzje.
Czy tabelka sprawdzi się dla generacji X i Z? Czy wyznaczanie SMART KPI są jedynym sposobem osiągania wysokich rezultatów?
Ważne, by każdy pracownik czuł sens swojej pracy i rozumiał, kiedy firma osiąga cele i jak on swoją pracą temu pomaga. Forma powinna być jak najbardziej angażująca, niektóre firmy używają już aplikacji na smartphony.
Co zrobić w sytuacji kiedy oceny „umarły” w firmie… nie wnoszą nic dobrego, pracownicy nie odczuwają korzyści z niej?
Trzeba porozmawiać z ludźmi, dlaczego i zbudować wartość systemu ocen, co on wnosi. Mogą to być warsztaty lub przykład osób, menedżerów, gdzie to działa. Każdy musi wiedzieć co dla mnie z tego wynika – rozwój i kierunek dalszego działania.
Ale czy nie jest tak, że nowe trendy skupiają się na nowej formie oceny. Sposobie i częstości kontaktu, tak aby dostosować się do zmieniających się schematów komunikowania?
Nowe trendy podkreślają aspekt rozwojowy z naciskiem na feedback, uczenie się i plan działania. Dopasowują się także do zmieniającego się otoczenia biznesowego wewnątrz i na zewnątrz firm.
Okresowa ocena pracownicza jest jednym z elementów systemu motywacyjnego. Jakie inne „projekty” powinny być wprowadzone w firmie przed rozpoczęciem działania SOOP? W naszej firmie dopiero tworzymy system motywacyjny i nie wiem na co zwrócić uwagę w pierwszej kolejności.
Najpierw trzeba sobie zadać pytanie, co jest celem firmy i jak chcemy rozwijać pracowników oraz nagradzać. Systemy, procesy są pochodną tego, co chcemy osiągać. Im prostsze i klarowniejsze tym lepiej. Radziłbym opisać wartości i kompetencje oraz zbudować proces od rekrutacji, przez ocenę, rozwój i budowanie zaangażowania.
Jak przekonać do zmian management, który od kilku lat funkcjonuje w tym samym systemie oceniania, nagradzania?
Przeprowadzić warsztat z analizą stanu obecnego i zastanowić się, czy dzięki obecnemu systemowi budujemy wysoce efektywną organizację i kulturę uczenia się. Zarządowi powinno zależeć na tym, by mieć system, który wspiera realizacje celów organizacji.
Dlaczego łączyć roczną rozmowę bezpośrednio z systemem wynagradzania?
Nie musimy łączyć tych rozmów. Ważne, aby system wynagradzania był powiązany z tym, co i jak zrobiliśmy w poprzednim roku. To pokazuje klarowność i docenia sięganie po więcej. Ci, którzy są przykładem zachowań i realizacji celów, powinni to także odczuć finansowo.
Co z tymi którzy są mało aktywni – nie chce im się, krytykują – oceny ich są słabe – czy wymuszać aktywność?
Pokazywać jak chcemy działać, wspierać, dawać feedback. Czy z tymi, którzy przy takich możliwościach nie chcą sięgać po więcej, jesteśmy w stanie wygrywać, a czasami przetrwać?
To już odpowiedź indywidualna. Ja uważam, że ciężko budować najlepsze zespoły, jeśli komuś się nie chce i ciągle krytykuje. To nie wzmacnia zespołu.
Czyją rolą, według Państwa. jest ocena potencjału pracownika i przesunięcie na inne stanowisko, bardziej adekwatne do kompetencji i predyspozycji osobowych?
Ocena to rola przełożonego, wsparcie HR oraz innych osób w panelu dyskusyjnym o potencjale. To dobór najlepszej formy rozwojowej.
Jak wytłumaczyć pracownikom, że oceny nie muszą mieć powiązania z podwyżką etc…
Jeśli tak budujemy system, to trzeba otwarcie powiedzieć, iż nie wiążemy tych dwóch aspektów. Pytanie wtedy – za co podwyżki ?
Czy dla pracowników produkcyjnych najniższego szczebla też będzie to miało sens? Trudno określić ambitne i mierzalne cele dla tej grupy pracowników.
System powinien być jak najprostszy, na co masz wpływ jest Twoim celem – parametry, zachowania. W fabryce każdy ma wpływ na bezpieczeństwo, efektywność, parametry produkcji. Trzeba dopasować wskaźniki, by były obiektywne.
Czy feedback wspołpracowników to ocena 360% czy ocena osób z zespołu?
360 to ocena szefa, zespołu i współpracowników, 180 tylko szef i mój zespół (do mnie raportujący).
W jaki sposób taka niesformalizowana ocena może przekładać się na podwyżkę/ roczny bonus?
Jeśli mamy przekładać ocenę na podwyżki, to zawsze musi być klarowny proces – te osoby które są bliżej benchmarku „idealnego” pracownika dostają więcej. Oceniamy np. zachowania, wpływ na innych i wyniki, to można porównać.
A czy ocena okresowa bez przełożenia na wzrost wynagrodzenia nie jest demotywującą dla pracowników i nie stanowi tylko zaspokojenia potrzeb tylko formalności?
To zależy do czego dalej służy, jeśli jest powiązana z rozwojem, jego planem, to może być tutaj odnośnikiem. Ja wierzę, że lepiej ją powiązać z aspektem finansowym.
A jak się w nowym systemie ocenia kwestie kompetencji (mam na myśli określenie wymagań kompetencyjnych w ramach stanowiska – tym bardziej, jeśli kilka osób pracuje na tych samych stanowiskach i jest to jakiś punkt odniesienia dla grupy pracowników)?
Opisujemy kompetencje i porównujemy osoby, tworzymy pewien benchmark zachowań/kompetencji i rozmawiamy z każdym jak „być lepszym” – co zmienić, co kontynuować, co robić inaczej. Nie skupiamy się na ocenie, bo jej nie ma, tylko na poziomie rozwoju danej kompetencji i co dalej trzeba zrobić, jak się rozwijać
Co robimy z osobami które nie mają potencjału, jeśli nie chcemy żeby odeszły z firmy?
Szukamy ról, w których uważamy, że ich kompetencje i zachowania gwarantują sukces. Tam, gdzie ich potencjał nie ogranicza rozwoju organizacji.
Czy ten „współczesny” model feedbacku odnosi się także do obszarów produkcyjnych (pracowników liniowych)?
Tu bardziej chodzi o dialog, szczerą dyskusję co działa, a co można robić inaczej. To działa wszędzie. Każdy potrzebuje wiedzieć, co można robić inaczej, by osiągać sukces.
Dlaczego łączyć roczną rozmowę bezpośrednio z systemem wynagradzania?
Nie musimy tego łączyć – ważne, by obie te rozmowy się odbyły. Połączenie podwyżki z oceną za ostatni rok wiąże ją z osiąganymi celami firmy. „Jeśli finanse firmy mają się dobrze, moje też”. To pokazuje powiązanie mojej pracy z wynikami firmy i wpływ mojej roli. Jeśli oczywiście jesteśmy w stanie takie cele postawić. Jeśli nie, to nie twórzmy fikcji.
Jak przekonywać długoletnich i negujących większość pomysłów pracowników do zmiany systemu? Jak z nimi pracować nad ich rozwojem?
To jest praca nad zachowaniami i wykreowanie kultury rozwoju i wzrostu. To nagradzanie właściwych postaw i danie szansy na zmianę. Także czasami ciężka decyzja o rozstaniu, jeśli osoby nie chcą się zmieniać i sięgać po więcej, a otoczenie biznesowe tego wymaga.
Musimy opisać model kompetencji i zachowań do którego dążymy, wspierać, szkolić, rozmawiać, dzielić się feedbackiem i oceniać stan na dziś. Jeśli się rozwijamy, zmieniamy i mamy efekt to realizujemy nasz cel. Ludzie muszą zobaczyć sens i spójność sytemu. Czasami trzeba podejmować także ciężkie decyzje, jeśli osoby nie są w stanie prezentować takich zachowań i realizacji celów, jakich oczekujemy. Pamiętajmy jednak – to zachowania i umiejętności pozwalają realizować cele, a nie samo wyznaczenie celu.
W starym modelu oceny pracowniczej podstawą jest profil kompetencyjny i cena kompetencji „ujednolicona” dla stanowisk – jak element tworzenia opisów i siatek kompetencyjnych wygląda w nowym systemie oceny?
Każda organizacja musi mieć opisy stanowisk i ich porównanie do rynku jako system strategii płac i wynagrodzeń. To, jakich kompetencji i zachowań potrzebujemy w organizacji, w każdym systemie jest niezmienne.
Jaką literaturę dotyczącą nowego sposobu oceny pracowniczej może Pan polecić?
Polecam mnóstwo artykułów w Internecie oraz raporty firm konsultingowych o zmieniających się trendach. Pamiętajmy jednak, iż nasza organizacja musi być przygotowana na zmiany i wiedzieć, po co dany system/proces wprowadza. Trendy zewnętrzne są ważne i musimy je rozumieć, ale przede wszystkim jak budować efektywną organizację, a każda ma swoją specyfikę (np. rodzaje stanowisk).