пропозиції роботи
Wypowiedzi
-
Witam wszystkich. Tak sobie czytam tą dyskusje i myślę, że jedną z najprostszych strategii, która pozwala utrzymać rentowność i kontrolę kosztów to zdrowy rozsądek i myślenie trochę pieniądzem. Jak dla mnie sprowadza się to po pierwsze do określenia sobie celów strategicznych z uwzględnieniem zawsze rynku i klienta i świętej zasady, że jak się rynek zmienia to i strategia musi się zmienić (chyba, że sami kreujemy rynek, a to co innego).
Druga rzecz to racjonalizowanie kosztów. Jak dla mnie koszty zawsze powinny być ponoszone w jakimś celu, a tym celem powinno być ciągłe dodawanie wartości do biznesu.
Jeżeli wiem, że wydanie kolejnej 1 złotówki przyniesie mi zwrot w postaci 2 złotówek to jest to gra warta świeczki. Oczywiście w uproszczeniu. Koszt powinien zawsze przynosić jakiś zwrot w postaci dodatkowych korzyści dla biznesu. Oczywiście zwrot może być osiągany w różnej perspektywie czasowej. Ważne aby koszty pracowały na zysk. Amen. Koszty, które ponosimy bez żadnego celu są najgorszymi i te trzeba ciąć bezwzględnie. A te które są nieefektywne usprawniać.
Chciałem zaznaczyć, że pamiętam o kosztach koniecznych prowadzenia działalności i te powinny być oczywiście uwzględniane w wartości zwrotu jaki musimy sobie zaplanować z każdej wydanej złotówki. -
Jeżeli chodzi o cele to wg mnie jest ich kilka, m.in.:
- kontrola i ocena efektywności pracy handlowców
- odpowiednie zarządzanie sprzedażą w poszczególnych obszarach oferty
- monitoring dostosowania oferty firmy do rynku i jakości produktu (monitorowanie powodów odrzucenia ofert przez klientów)
można jeszcze w raporcie dodać coś na kształt kaizen aby handlowcy mieli możliwość zgłaszać pewne problemy lub usprawnienia, ale to raczej kwestia umiejętności rozmowy i spotkań cyklicznych w ramach których taki dialog powinien być prowadzony.
Właśnie jestem w trakcie usprawniania CRM u nas w firmie. Podstawowe dane jakie zbieramy to:
klient
osoba kontaktowa po stronie klienta
dane kontaktowe
raporty z kontaktów/spotkań w podziale na dwa rodzaje i z krótkim streszczeniem
raporty z zapytań w podziale na typ produktu i przewidywany budżet
raporty z ofert z informacją budżet, typ produktu
raport z wygranej oferty lub przegranej z oznaczeniem powodu odrzucenia
System automatycznie oznaczać będzie pierwszy kontakt z nowym klientem, pierwsze spotkanie, pierwszą ofertę.
Te dane umożliwiają nam automatyczne badanie:
poziomu napływu nowych klientów
potencjału kwotowo w złożonych zapytaniach w podziale na obszary oferty firmy
potencjału kwotowo w wysłanych ofertach w podziale na obszary oferty firmy
budżetu ofert które weszły do realizacji i odrzuconych
skuteczności kontaktów - stosunek ilości kontaktów z klientami do odbytych spotkań
Skuteczności spotkań - stosunek ilości spotkań do wysłanych ofert
skuteczności ofertowania - stosunek wysłanych ofert do zrealizowanych zleceń
klasyfikację ofert przegranych pod względem powodów odrzucenia co jest istotne np przy ustalaniu polityki cenowej lub zarządzaniu jakością.
System jest tak napisany aby raportowanie było maksymalnie uproszczone. Najwięcej czasu zajmuje wpisanie nowego klienta i danych kontaktowych [tylko dla nowego klienta] oraz wyliczenie wartości budżetu raportowanej oferty. Tu handlowiec po prostu musi zestawić sobie trochę informacji. Reszta danych wprowadzana jest w formie prostego raportu w postaci formularza z maksymalnie zamkniętymi listami wyboru.
Przyjęliśmy świętą zasadę że każda informacja powinna być wprowadzana raz i potem tylko przetwarzana przez system. Nie może być mowy że handlowiec wpisuje wielokrotnie jakąś informację.
Przyjęliśmy tygodniowy cykl spotkań. CRM automatycznie raportuje do przełożonego statystykę raportów każdego handlowca raz na tydzień w sobotę. Tworzymy właśnie narzędzie które umozliwi automatyczne wygenerowanie notatki z aktywności z całego tygodnia zgodnie z przyjętym planem spotkania. Każdy handlowiec wygeneruje sobie raport gdzie będzie miał informacje w odpowiedniej kolejności z możliwością ręcznego uzupełnienia planu na następny tydzień oraz zgłoszenia uwag i problemów jakie napotkał w pracy. Docelowo plan na następny tydzień będzie generowany automatycznie z kalendarza wbudowanego w CRM. Każdy może też wygenerować statystykę poszczególnych działań handlowych za dowolny okres czasu w xls.
I tyle. Na razie działa to dość dobrze. Najważniejsza jest żelazna konsekwencja w kontroli i jak napisał Piotr:
"...systematycznie przekazuj handlowcom info zwrotne, które wynika z tych raportów. Dziel się z nimi tą wiedzą, w końcu docenią, jak ważne są pozyskiwane informacje."
Bez tego nie ma szans na rzetelne raporty. Po 1 miesiącu nikt nie będzie raportował, bo nikt nie widzi sensu. Jeżeli jeszcze skorelujesz premie z wynikami z raportów w CRM to powinno działać. Jak rozmawiałem z naszymi handlowcami sami zwracali uwagę na potrzebę spotykania regularnego i rozmawiania o wynikach ich pracy. -
Paweł Schmidt:
3. To w ogóle taka specyfika Polskich menadżerów, ze patrzą w perspektywie krótkiej (co będzie za rok / dwa). A niestety w większości firm istotne efekty wdrożeń LSS (przewyższające koszt zmiany) zajmują sporo czasu - więcej niż 2-3 lata. Dlatego menadżerowie często nie są tym zainteresowani. Alternatywnie Lexus jest tu i teraz.
PS
Zaryzykowałbym też inne twierdzenie. Z managerami jest jak z każdym innym pracownikiem. Pracuje tak jak jest motywowany. Jeżeli system motywacyjny, zadania jakie ma wyznaczane manager, są nakierowane na wdrażanie długofalowych zmian to tak pewnie będzie. Jeżeli premia jest tylko wynikowa to czemu się dziwić.
Inna sprawa to właściciele firm. Ale na to już nic nie poradzisz.
MK -
Paweł Schmidt:
Tak, wartość i jej przepływ jest dla mnie kluczem do sukcesu TPS. Przecież patrząc od strony praktyczniej właśnie im lepszy mamy przepływ tym lepszą mamy efektywność pracy całej organizacji. Genialne w TPS jest to, że w ogóle ktoś zauważył tak prosty klucz przekładający się na wszelkie aspekty sukcesu firmy.
1. Gwoli przypomnienia 5S było sercem pomysłu Toyoty na zarządzanie produkcją - na długo zanim Zachód stworzył swoją odmianę Toyota Production System (TPS) pod nazwą LEAN. Celem 5S wg TPSwcale nie były oszczędności, lecz wyłącznie poprawa przepływu (FLOW).
3. Absolutnie celem żadnych usprawnień TPS nie było u źródła ograniczanie kosztów. Było nim co najwyżej ograniczanie marnotrawstwa - ale to funkcjonowało raczej w kontekście przepływu lub jego braku.
Rozumiem, że LEAN wypatrzył tą akurat wartość TPS i dziś większość świata LEAN skupia się głównie, żeby nie powiedzieć wyłącznie na ograniczaniu kosztów. Nie jest to jednak i nigdy nie było celem pomysłodawcy.
Z tego co sie orientuję podstawowym celem była taka organizacja aby maksymalnie skrócić czas realizacji. Czas uznano za podstawowy miernik i z nim walczono. Właściwie przyjmując jakość jako wartość nienaruszalną to każdą zmianę organizacyjną jesteśmy w stanie przeliczyć w funkcji zaoszczędzonego lub zmarnowanego czasu. A tu bardzo blisko do tego żeby czas przeliczac na pieniądze :)
4. A propos ograniczania kosztów opierając się na rachunku kosztów zmiennych, który jest fundamentem TOC zwrócę uwagę, że 90% tzw. oszczędności są de facto wirtualnymi oszczędnościami. Na czym to polega? Zaoszczędzimy 5min na czasie procesu. Myślenie LEAN mówi - to policzmy ile ten pracownik zarabia z narzutem wydziałowym w 5min - i tyle firma zaoszczędziła. Mijamy się jednak z druzgoczącą prawdą. Dziś niewiele firm (choć też takie są) godzi się na zwalnianie ludzi ot tak. Zatem o ile nie zwolnimy pracownika, nie zrezygnujemy z leasingu (redukcja kosztów stałych) lub też nie zaoszczędzimy na materiałach, nie zrezygnujemy z podwykonawstwa (redukcja kosztów całkowicie zmiennych) to tak naprawdę nic nie zaoszczędzimy.
Nota bene największe oszczędności można osiągnąć zwalniając ludzi ale to - żeby było jasne - leży w totalnej sprzeczności z TPS.
Zgoda pełna. Stąd tak bardzo wiele firm popełnia bła wdrażając szczupłe rozwiązania w części procesu związanego z produkcją mijając tak bardzo ważny aspekt sprzedaży. Zarządzać trzeba całym strumieniem wartości a on płynie najpierw przez działy sprzedaży i obsługi klienta. co z tego że uwolnimy 20% mocy przerobowych jak tylko spowodujemy że te 20% czasu nie bedą mieli co produkować. Musimy zadbać aby uwolniony potencjał móc wykorzystać, najlepiej na tworzenie kolejnych wartości dla klienta.
Tego chyba nie unikniemy nigdy. Taka już ta ludzkość i jej wynalazki jest ;)
5. Nota bene zastanawiam się czy Ohno i jego poplecznicy nie czują się dziś trochę jak Nobel wiedząc jak nikczemnie ich wynalazek (pomysł na zarządzanie) jest od lat wykorzystywany do zwalniania ludzi. Inna sprawa, że bilans +/- jest zapewne i tak zdecydowanie na +. Szkoda tylko niepotrzebnych ofiar.
-
Tak czytając wasze wypowiedzi można by się zgodzić ze wszystkimi, ale:
- jeżeli chodzi o 5S to już jakiś czas temu zauważyłem trend patrzenia na 5S jako podstawowy sposób rozpoczynania wdrożeń Lean/TPS. Dla mnie jest jednak w TPS [kaizen lean czy zwał jak zwał] ważniejszy element. Jest nim, moim zdaniem, umiejętność patrzenia na proces i rozwiązywanie problemów. Jeżeli nauczymy ludzi patrzeć na swoja pracę poprzez aspekt wartości jaką tworzą dla klienta i procesów w jakich te wartości tworzą, sami zaczną poszukiwać rozwiązań w rodzaju TPM, 5S, Kaizen itp. Bo zaczną zauważać potrzebę zmiany, poprawy. Dlatego powinniśmy zaczynać moim zdaniem od Problem Solving, VSM, a może jeszcze prościej. Pozwólmy ludziom mówić co im przeszkadza i pomóżmy skutecznie te problemy rozwiązywać. Sami będą chcieli wdrożyć 5S bo to realnie umożliwi im rozwiązanie problemów z jakimi walczą bezskutecznie.
- jeżeli chodzi o podejście do lean od strony kosztowej to dla mnie jest tu pewna pułapka. Dla każdej firmy jedynym i najważniejszym miernikiem efektywności swojej działalności jest sukces finansowy. Pytanie jaką droga ten sukces chcemy osiągnąć. Aspekt kosztowy jest tu jednym z kluczowych, ale dla mnie jest on wynikiem, a nie celem w samym sobie. Patrzenie na lean od strony redukcji kosztów jest wielką pułapką. Koszty można rozumieć dwojako. Wielu rozumie je jako coś zbędnego i koniecznego do redukcji. Prawda jest taka, że bez kosztów organizacja znika, nie istnieje. Koszty to ludzie, maszyny, technologia. Zauważyłem, że koszty zaczynamy mylić z marnotrawstwem a to wielka różnica. Lean dla mnie oznacza taka kulturę zarządzania która umożliwia optymalne, efektywne wykorzystanie kosztów jakie ponosi firma aby stworzyć największą możliwą wartość dla jej klientów. A nie umożliwia największą możliwa redukcje zatrudnienia żeby tylko zachować aktualne moce przerobowe - to paranoja i zaprzeczenie rozwoju.
- a co do wypowiedzi Michała to tez jestem idealistą i chętnie widziałbym możliwość uszczęśliwiania pracowników - ale Zarząd, który to doceni bez patrzenia na wynik finansowy, zdarza się bardzo rzadko. Sztuka polega na tym żeby ten zysk umieć osiągnąć w wyniku takich zmian które pracownicy uznają za zmianę na lepsze. Stąd też wynika pierwszy akapit mojej wypowiedzi. -
Tu wydaje mi się, że dość istotna sprawą jest przełamanie stereotypu że wszystko trzeba zaplanować, przemyśleć, obgadać itp.
Przecież wiele zmian szczególnie organizacyjnych, w layoutcie linii lepiej wypróbować od razu. Czas i koszty związane z analizowaniem ile taka zmiana może wnieść są często niewspółmiernie wyższe niz po prostu wypróbowanie w praktyce.
Przykład - widać na hali że ustawienie stołów do montażu jest nie do końca szczęśliwe. Nawet jeżeli wszyscy sie z tym zgadzają to każdy myśli że trzeba odpowiednio zaplanować czas na zmianę, zamiast po prostu zakasać rękawy i wykonać zmianę ustawienia już. I spróbować czy cos sie poprawiło.
Dobija mnie tak często myślenie, ok zmienimy to ale nie teraz bo trzeba to i tamto.
PS: bardzo ważne oczywiście żeby zmierzyć stan aktualny i mieć do czego porównać po zmianie. To banał ale bardzo często zapominany.
Często czas wprowadzania zmian bardzo zależy jakie bariery mamy w głowach. Można sie pokusić o analizę ile czynności w trakcie wdrożenia zmiany faktycznie wnosi wartość w postaci tej zmiany a ile to zbędne łażenie, proszenie, planowanie, czekanie i gadanie.
Nie chcę tu pomijać bardzo ważnego aspektu przekonania pracowników o potrzebie danej zmiany, ale tu jest tez potrzebny zdrowy rozsądek i pewne granice. -
Łukasz Makuch:
Piotr M.:
Beata B.:
Zupełnie się nie zgadzam, że działania etyczne mogą uderzać w interes organizacji.
Działania etyczne, w klasycznym rozumieniu, mogą uderzać w interes organizacji, która jest stałym tworem w niestałej rzeczywistości. Każda firma (pominąwszy non profit) musi generować zysk netto, i musi być rentowna. Inaczej umrze śmiercią naturalną, i pogrąży swoich pracowników.
Ekonomia jest neutralna względem etyki i absolutnie nie uzasadnia działań nie etycznych. Poza tym prosiłbym o przykład.
Napiszę coś wręcz przeciwnego. Działania etyczne w wymiarze strategicznym wspierają biznes ponieważ dzięki nim tworzy się wizerunek spółki.
Tu nawet nie chodzi o wizerunek ale o budowanie relacji. Trwałe relacje są raczej niemożliwe przy nieetycznym działaniu, a one są zawsze w dłuższej perspektywie korzystniejsze niż działania doraźne, szczególnie doraźne nieetyczne.
Ja również się zdecydowanie nie zgadzam, z tym, że "Działania etyczne, w klasycznym rozumieniu, mogą uderzać w interes organizacji"..... Jasne, że mogą być "niepopularne", "trudne", czy wręcz oznaczać "rezygnację z zysku lub stratę" ale to się odnosi do krótkiego terminu, w dłuższym zawsze profitują. Żeby była jasność - działania nieetyczne potrafią profitować nawet bardziej, niestety... Ale jakPani wspomniała - interesem organizacji jest istnienie i tworzenie wartości, a budowanie tego na zachowaniach nieetycznych daleko nie prowadzi, natomiast oparcie biznesu na podstawach etycznych to długofalowe, strategiczne podejście do biznesu :)
też się nie zgadzam że "Działania etyczne, w klasycznym rozumieniu, mogą uderzać w interes organizacji"...... skoro zgodziliśmy się, że organizację tworzą ludzie to jaki sens ma nieetyczne postępowanie ludzi wobec ludzi? relacje B2B to przecież relacja człowiek do człowieka tylko w wymiarze organizacji jakie reprezentują. -
no zgroza. Faktycznie można zauważyć mnożenie bytów typu human sigma. Z punktu widzenia mojej branży to jest jednak klasyka. Powoli nasyca się rynek firm czy usług z zakresu szkoleń, konsultacji czy wdrażania pewnych modeli zarządzania. Podstawową zasadą marketingu jest wyróżnianie się na tle konkurencji. Żeby nie być którąś z rzędu organizacją wdrażającą sixsigma tworzy się nowe nazwy na te same metody aby pozornie stworzyć wrażenie innowacyjności czy nowości na rynku, czegoś lepszego niż proponuje konkurencja. Czegos lepiej dopasowanego do potrzeb klienta.
To klasyczna sytuacja i mnie nie dziwi. Dla bardziej świadomych będzie to temat do humorystycznej wymiany spostrzeżeń. Suma sumarum rynek i tak skorzysta bo im więcej firm czy ludzi będzie się szkolić i interesować nowymi metodami tym lepiej dla gospodarki. A czy to będzie lean office, human sigma czy coś innego to już kwestia marketingu usług w tym obszarze. Przeciez jakoś trzeba sie sprzedać temu klientowi. ;) -
Proponuję odłożyć na chwilę lean i zacząć po prostu myśleć od strony zarządzania ludźmi i zmianą. Wdrażanie lean to zmiana jak każda inna i ludzie trzeba do niej odpowiednio przygotować poprzez odpowiednia komunikację zmiany, jej cel no i podstawową rzecz jaka jest nieuchronność jej wdrożenia i konsekwencja wdrażania tej zmiany. Jeżeli lean wdrażacie w całej organizacji to komunikacja tej zmiany jest kluczowa. Potem ustawienie celów dla poszczególnych jednostek organizacyjnych. Musicie to zaplanować. Ludzie muszą wiedzieć po co to jest, jakie wiążą się z tym wyzwania, cele, jaki jest horyzont czasowy dla tych celów itp. nie ma znaczenia czy wdrażasz lean czy system premiowy, czy nową strukturę organizacyjną. Wszystko musi się rozegrać w głowach pracowników. Obojętne czy dyrektorów czy operatorów.
Jeżeli przyszedł rozkaz z HQ i tak zakomunikowano te zmianę to nic dziwnego że ludzie nie widzą w tym żadnego celu.
Może pokażcie przykłady z innych waszych oddziałów gdzie to działa. Zróbcie pozytywny benchmark. Myślę że kluczowe jest przekonanie kadry menedżerskiej do tej zmiany. Jeżeli oni zobaczą w tym własny cel to ich podwładni szybciej w to uwierzą.
Podsumowując, skupiłbym się na ludziach. Komunikacja i zarządzanie zmianą. Dobry realny plan który powstanie przy współpracy "olewających dyrektorów i kierowników", postawienie konkretnych zadań, wspieranie w ich realizacji i rozliczanie z efektów. I powoli do celu.
Lean to nie nowa maszyna ale sposób myślenia. To tak jakbyś chciał przekonać innych do swojej religii. Szukaj zwolenników (apostołów), daj dobry przykład i bądź konsekwentny. Pamiętaj też że sam nic nie zdziałasz. I nie powołuj się przypadkiem na ten dokument z HQ. To tak jakbyś powiedział, że ci na górze to chcą więc to wdrażamy. Pierwszy gwóźdź do trumny każdej zmiany. -
Malgorzata K.:
Zycie dostarcza nam wiele przykladow jak bardzo psychika czlowieka jest zlozona i jak bardzo ocena tej psychiki jest skomplikowana.
Idealna organizacja - tak, jak najbardziej, ale aby stworzyc idealna organizacje potrzebujemy "idealnych ludzi" czy "idealnych pracownikow"?
No trudno sie nie zgodzić z ostatnim zdaniem. Ale idąc tokiem myślenia Henryka, wystarczy że będą to ludzie świadomi ograniczeń i dążący do doskonałości. Coś jakby model wiecznego sportowca. Trening i ciągła poprawa wyników. -
Henryk M.:
Marcin K.:
Generalnie rzecz biorąc, bo strasznie się rozpisałem, uważam proponowany model organizacyjny za czysto teoretyczny. Czynnik ludzki jest tu kluczową przeszkodą. Tak mogłaby działać organizacja wirtualna, zarządzana przez jakieś inteligentne systemy informatyczne bez emocji i cech ludzkich.
Generalnie zgadzam się z Tobą, ale z zastrzeżeniami:
- chcemy dążyć do ideału, celem nie jest osiągnięcie ideału (definicja terminu "ideał' to wyklucza, także zasada nieoznaczoności Heisenberga Zasada nieoznaczoności nie wynika z niedoskonałości metod [...], lecz z samej natury rzeczywistości. :o)
- mam na uwadze wprowadzanie takiego modelu tam, gdzie to możliwe, nie w skali "ogólnonarodowej", czyli jest możliwy dobór "artystów" skłonnych do takiego działania.
Zauważam, bardzo często (unikam słowa "zawsze" :o) skłonność do generalizowania: "albo zmienimy wszystko, albo nic" Na przykład: nie zlikwidujemy głodu jednym, nawet najlepiej skoordynowanym, ogólnoświatowym działaniem. Więc co? Dajmy sobie spokój z tym tematem, bo to możliwe tylko teoretycznie?
Pozdrawiam
no tak właśnie generalnie zrozumiałem twój wątek.
Ale w wymiarze mikro to zdecydowanie ciekawa propozycja. To tak jakby stworzyć klaster kompetencji w jakimś określonym miejscu. Sama przynależność do takiego bytu, nawet na zasadach freelance czy jak tam zwał, mogłaby generować wystarczające poczucie bezpieczeństwa dla mniej odważnych a wysoce kompetentnych ludzi. Czy to nie przypominałoby jakiejś loży speców, towarzystwa wzajemnej adoracji? Musiałby istnieć jakiś nadrzędny kodeks gwarantujący pewna otwartość takiej struktury żeby nie zrobiła się z tego loża masońska. Ludzie, szczególnie mający świadomość swojej wartości i skupieni w jednym miejscu mieliby naturalne skłonności do tworzenia elity. a to byłoby początkiem końca twojej idei. -
Aby mieć możliwość przeczytania tego posta musisz być członkiem grupy Specjalista Lean Manufacturing
-
Henryk M.:
Grzegorz R.:
Umowy śmieciowe? Rynek trzyma wszystkich przedsiębiorców na umowach śmieciowych, tylko monopoliści mają dłuższe wypowiedzenia. Ze świecą szukać prawdziwych partnerów biznesowych. Temat umów "śmieciowych" przerabiałem na własnej skórze prawie przez rok, gdyby nie to pewnie siedziałbym parę miesięcy w domu. I nawet comiesięczne obawy o przedłużenie umowy nie są takim obciążeniem jak bycie bezrobotnym.
W idealnej (moim zdaniem :o) sytuacji duży ruch na rynku pracy sprawiłby, że znikłyby obawy o przedłużenie umowy. praca byłaby raczej w trybie projektowym: jest zadanie do wykonania i realizuje je grupa do tego powołana. potem kolejne zadanie, i kolejne...
Niestety, a może stety część ludzi wyżej ceni stabilnośc otoczenia i rezygnuje z dużych wynagrodzeń i staje się niewolnikami etatowej pracy. Muszą być i tacy i tacy.
Do tego jednak konieczna byłaby obecność na rynku pracy dużej ilości specjalistów, niekoniecznie tylko z wyższym wykształceniem, ale ludzi dobrze znających się na swojej pracy.
Oj taka podaż specjalistów mogłaby znacząco wpłynąć na wartość zarobków tych specjalistów. Ale to mogłoby ożywić biznes bo wyższe kompetencje stałyby się bardziej dostępne dla mniejszych firm. Ciekawe mogłyby być skutki takiej sytuacji. W sumie coraz bardziej o to zabiegamy
Drugim warunkiem jest większa samodzielność i odpowiedzialność za siebie, a nie postawa jak z pewnej polskiej piosenki: "zaopiekuj się mną, nawet gdy nie będę chciał..." - o tym przecież marzą związkowcy (no, może trochę przesadzam :o)
No cóż, jak pisałem wcześniej, każdy ma swój system wartości. Dla jednych samodecydowanie o swojej karierze jest podstawową wartością. inni chcą pracować w ciszy 8 godzin przez pół życia w jednej organizacji, co nie przeczy ich wysokim kompetencjom. Co do związków to jest to jedna z najgorszych rzeczy jakie spotyka firmy, przynajmniej w takiej formie jak to u nas funkcjonuje.
Umiejętność podejmowania skalkulowanego ryzyka i decyzji. Wielu (większość?) ludzi woli jednak, by decyzje podejmowano za nich.
Amen. Tak to już jest z ludźmi. -
Oj maluje mi się tu lekko utopijna dyskusja. Moim zdaniem nierealne jest dojście do tak idealnego modelu organizacji ze względu na sam charakter czynnika ludzkiego. Zgodzę się że rynek pracy jest przeregulowany, z drugiej strony uważam że gdyby zostawić rynek pracy aby sam np wygenerował pewien system czy też strukturę relacji między podmiotami, doszedłby w końcu do pewnej równowagi, gdzie mielibyśmy do czynienia z pewną częścią ludzi pracujących na zasadzie wyzysku, pewnej części współpracujących ze sobą na zasadach partnerskich czy też części odpowiadającej dzisiejszym relacjom w umowach o pracę.
Dla mnie rodzaje relacji na rynku pracy wypływają w pewnym stopniu z samej struktury społeczeństwa. Jeżeli większa część społeczeństwa preferuje pracę zarobkową na zasadzie 8 godzin i do domu to tak wygląda rynek pracy. W społeczeństwach gdzie duży udział ma odsetek ludzi przedsiębiorczych, gdzie tradycja jest własny biznes te relacje na rynku pracy są inne.
Przykład osób o wysokich kompetencjach jak artyści jest raczej dowodem na to że tylko wyjątkowe jednostki mogą tak funkcjonować. Jeżeli cała organizacja bazowałaby na jednostkach o wysokich kompetencjach to znikłoby pojęcie wyjątkowych kompetencji. Nikt nie byłby wyjątkowy więc wieksza część tych osób w naturalny sposób zaczęłaby szukac bezpieczniejszych warunków pracy czyli właśnie etatu który daje pracę jednostkom słabszym kompetencyjnie.
Generalnie rzecz biorąc, bo strasznie się rozpisałem, uważam proponowany model organizacyjny za czysto teoretyczny. Czynnik ludzki jest tu kluczową przeszkodą. Tak mogłaby działać organizacja wirtualna, zarządzana przez jakieś inteligentne systemy informatyczne bez emocji i cech ludzkich. -
Chyba lepiej ten wątek rozwinął się na grupie lean six sigma. Link tutaj:
http://www.goldenline.pl/forum/2993056/lean-six-sigma-... -
Sławomir Świtek:
Absolutnie się zgadzam. Lean to przede wszystkim sposób myślenia, kultura zachowania. Jeżeli firma posiada dział HR to oczywiście dobrze jest go zaangażować. U nas nie istnieje taki dział i to szefowie działów pełnią tę rolę co także bardzo ich obciąża. Z drugiej strony spodziewam się że zanim przekonamy HR do tego że lean to nie tylko produkcja też trochę czasu upłynie. Wszyscy mówią że przykład z góry jest kluczowy. Czy zatem HR nie powinien świecic przykłądem skoro ma mocno brać udział w wdrażaniu kultury Lean?
A dlaczego po prostu nie udac sie do dzialu HR po odpowiedz? Jak wprzypadku kazdej zmiany i wdrozenie lean winno byc przygotwane przy wspoludziale i bezposrednim zaangazowaniu hhr-owcow. Niestety czesto zdarza sie ze tak sie nie dzieje. Lean to zmiana kultury a nie zestaw okreslonych narzedzi li tylko, to kultura organizacyjna w ktorej oczekuje sie okreslonych zachowan ze strony wszystkich szczebli organizacji.
Wydaje mi się że z punktu widzenia HR, działy kadr bliżej są idei Kaizen który moim zdaniem jest najlepszą drogą to skutecznego wdrożenia Lean. Zawsze najpierw powinniśmy zadbac o ludzi bo ludzie wprowadzają zmiany, nie maszyny.Nalezy wiec odwiedzic m. In.temat systemu motywacyjnego, jakie komponenty powinien zawierac itd. System sugestii pracowniczych dyskutowany w innym watku tej grupy jest jedynie narzedziem dodatkowym i pomocniczym jesli chodzi o nagradzanie, czesty problem polega na tym ze wiele osob traktuje go jako trzon systemu motywacji, co moze sugerowac z ograniczona rola dotychczasowego systemu motywacyjnego w firmie.
Dla mnie system sugestii to narzędzie rozwiązywania problemów w firmie a nie system pomocniczy do motywowania. Oczywiscie to ma ze soba ścisły związek bo sugestie bez systemu nagród, szczególnie w pierwszej fazie nie zadziałają. Najważniejsze jest aby systemy wynagrodzeń były zgodne ze strategią rozwoju firmy, a więc wartościami jakie dana organizacja preferuje i ceni. Oczywiście Kaizen, Lean są a nawet muszą stanowić cele strategiczne stąd to wszystko musi grać jako całość.
LEan bardzo zakorzenił się w pojęciu ludzi jako metody produkcyjne. MOżna to zauwazyc chociażby w profilu dostępnych szkoleń. 90% szkoleń, warsztatów itp nastawionych jest na zagadnienia produkcyjne co skazuje firmy o profilu usługowym na o wiele cięższe pozyskanie wiedzy dla swoich pracowników, a co za tym idzie szkolenie np pracowników HR jest już nieco problematyczne. -
Bardzo dużo w wypowiedziach pytań o konkretne rozwiązania więc poniżej coś z mojej praktyki:
- oprócz mnie w firmie jest jedna osoba, która ma motywację wprowadzenia lean. Czy to mało? Zapewne. Firma liczy 70 osób. Dlatego zaczęliśmy od listy problemów w obszarze produkcyjnym (mamy jeszcze drugi pion, czysto usługowy) które zgłosił szef produkcji. Ta lista zostanie zanalizowana klasycznie czyli szukamy sedna każdego problemu, potem określimy priorytety (np pareto, koszty rozwiązania vs wygenerowane oszczędności itp). Jest to lista zgłoszona oddolnie więc mamy szanse aby na początek pokazać lean jako sposób na rozwiązanie codziennych problemów. Nie zaczynamy od 5S jak większość ale od analizy co kogo boli najbardziej. Może będzie to 5S a może nie. Warto rozwiązać kilka prostych problemów które nie dadzą dużych oszczędności ale są na tyle szybkie do rozwiązania że przekonają kilka osób. Zasieją ziarno.
- konsekwencja - za każdym razem przekonywać, że coś da się zrobić lepiej. Jakis czas temu zaryzykowałem i poszedłem na produkcję. Siadłem i zacząłem rozmawiać z pracownikami. Przekonywać ich żeby dali mi spróbować zrobić eksperyment - kto zrobi więcej w tym samym czasie. Oni swoja metoda czy ja przy użyciu swoich szalonych teorii. Po godzinie miałem kilka osób którzy nie mówili że to się nie da tylko że może faktycznie coś w tym jest. Małe kroki i rozmowy. Powoli kropla drąży skałę.
- pilotaż w biurze szefa działu to dobry przykład. Też chcemy to tak zrobić. Przykład który idzie z góry jest nie do przecenienia. Ale tu musi byc żelazna dyscyplina. Jeżeli szef zawiedzie ludzie po prostu go zjedzą. Wytkną to przy pierwszej okazji.
- szukać okazji do rozmowy. U nas okazuje się, że rzadko kto ma czas na rozmowę z szeregowym pracownikiem o jego problemach. Okazuje się, że jakby zapytać, to problemy bywają w najprostszych sprawach (wysokość stołu, przesunięcie jakiegoś mebla, problem z jakimś urządzeniem itp). Ludzie nie mówią bo kiedyś jak o tym wspomnieli to albo ktoś to zbył machnięciem ręki albo w ogóle ich nie słuchał. Więc robią tak od lat choć plecy ich bolą, chodzą wokół stołu kilometry zamiast wziąć i przestawić stoły w podkowę itp. NIe myślą o tym bo zawsze tak robili i nikt nie pokazał że można inaczej. NIkt się o to nie martwił że dużo chodzą. Jaki problem?? :(
Podsumowując. Zaczynając z Leanem, moim zdaniem, dobrze jest się skupić na pilotarzu ale skierowanym na problemy jakie dokuczają ludziom na przysłowiowym dole. Zacząć ich słuchać i wyznaczyć taki obszar pilotarzowy i takie działania które nie koniecznie przyniosą spektakularne wyniki dla firmy ale będą przede wszystkim odczuwalne dla pracowników. Oczywiście nie mogą przynosić strat ale mogą być neutralne dla firmy, ale pozwolić zdobyć zwolenników szczupłego zarządzania. Jeżeli to się uda to potem już z górki. No ale przecież to najtrudniejsze bo jak to się mówi - Lean to proste metody ale bardzo trudne do wdrożenia. Jak wszystko co zmienia nasze zwykłe standardowe myślenie. -
Krzysztof Liszkowicz:
Generalnie uważam, że to zależy od strategii firmy oraz od profilu firmy.
Czasami produkcja jest pod zamówienia.
A czasami najpierw się produkuje a potem sprzedaje :)
niestety można jeszcze spotkać trzeci przypadek (i to nierzadko) - sprzedaż nierealnych obietnic. Że damy radę w tym terminie, to na pewno sie uda. A produkcja nie ma szans. -
Maciej Kraszewski:
Czy nie jest tak, że likwidowanie bottle necków może w pewnym momencie spowodować, że ograniczenie zostanie wyprowadzone poza naszą firmę (podaż przewyższy popyt)? W takim wypadku rozsądniejsze wydaje się sięgnięcie do narzędzi lean i odpowiednie balansowanie obciążeniem stanowisk/działów dla uniknięcia nadprodukcji?
No właśnie. Jeżeli mamy wąskie gardło i uwolnione moce na innych czynnościach to tu jest pole do popisu dla zarządzających firmą. Możemy inaczej zagospodarować uwolnione zasoby pozostawiając wąskie gardło bez zmian, albo skupić się na poprawie wąskiego gardła i zwiększać sprzedaż. Uwolnione moce można wykorzystać w różny sposób. Zawsze coś jest przecież do poprawy. Możemy ulepszyć technologię poprzez np dołożenie innych wariantów, dodanie dodatkowych funkcji bez zwiększania kosztów wytworzenia (oczywiście poza kosztami bezpośrednio związanymi z rozwojem czyli dodatkowymi materiałami, maszynami czy licencjami). To nam daje możliwość tańszej inwestycji w rozwój bez walki z wąskim gardłem. -
Jakub Marczak:
będą, troszkę mniej niż w ub roku (taka sugestia uczestników) ale będą na pewno
Jeszcze trochę czasu zostało, więc może się jeszcze odwrócić w drugą stronę ;). Usługowcy - lobbujcie lean w usługach na III konferencję!!! ;)
- 1
- 2
Dołącz do GoldenLine
Oferty pracy
Sprawdź aktualne oferty pracy
Aplikuj w łatwy sposób
Aplikuj jednym kliknięciem
