Marcin Szota

Marcin Szota Business Excellence
Manager

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

Witam,
Mam pytanie do osób które wdrażały 5S. Czy, a jeżeli tak to w jaki sposób obliczaliście oszczędności z wdrożenia 5S w Waszej firmie.
Pozdrawiam
Marcin

konto usunięte

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

W moim przypadku przełożyło się to na czas taktu w danym gniezdzie. Z 12 sekund na około 10 z niedużym kawałkiem. W poprzedniej firmie po samej akcji selekcji wyzłomowaliśmy niepotrzebne rzeczy na kwotę około 13 tyś pln :). Z hali gdzie pracowało 60 ludzi i cenach złomu to dość sporo. O skróceniach taktu i dość znacznej powierzchni hali nie wspominam.

konto usunięte

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

Cyt” W poprzedniej firmie po samej akcji selekcji wyzłomowaliśmy niepotrzebne rzeczy na kwotę około 13 tyś pln :).”

Trochę to dziwne, że pracownicy na hali nie dostrzegali dotąd „siły” tkwiącej w recyckling’u materiałów metalowych. Tylko gdzie był przez ten cały czas mistrz zmiany, itd. (everything at your fingertips). Czyżby zawiodło szkolenie z BHP ?.

konto usunięte

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

Jakubie, gdy przechodzisz kilka razy dziennie obok tej samej rzeczy to po kilku dniach przestajesz na nią zwracać uwagę i już nie przeszkadza. Mistrzowie maja 80 ludzi na zmianę i dużo papierkowej roboty, więc wcale się nie dziwie. 5S jest właśnie dobre do takich akcji bo zatrzymujemy produkcję i zaczynamy działać. Pozdrawiam

konto usunięte

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

Michał U.:
Jakubie, gdy przechodzisz kilka razy dziennie obok tej samej rzeczy to po kilku dniach przestajesz na nią zwracać uwagę i już nie przeszkadza. Mistrzowie maja 80 ludzi na zmianę i dużo papierkowej roboty, więc wcale się nie dziwie. 5S jest właśnie dobre do takich akcji bo zatrzymujemy produkcję i zaczynamy działać. Pozdrawiam


Miałem wrażenie, że 5S to coś więcej. Zdaje sobie sprawę, że w tej sytuacji tak to akurat zadziałało.i słusznie, ale co później. Jako idea „uporządkowania” otoczenia pracy widzę w niej raczej element ograniczenia zmienności procesu ze strony pracowników.

konto usunięte

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

Kuba Malolepszy:

Miałem wrażenie, że 5S to coś więcej.

Tak, to jest coś więcej, bo bez 5S nie wdrożysz niczego więcej. To dopiero początek drogi do zmiany w firmie.
Dariusz Półmiarek

Dariusz Półmiarek Dyrektor Zakładu ,
Refresco

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

TAk naprawdę 5 s to nie jest tylko narzędzie pokazujące drogę do porządku . 5S to zmiana kulturowa i zmiana mentalności ludzkiej . Ten system ma nauczyć dyscypliny i postępowanie w życiu codziennym jakim jest produkcja . Wykreowanie zachowań poprzez nauczenie 5 jest jest kluczowe . Znam z doświadczenia firmy , gzie mówią , że mają 5s ale to tak naprawdę są tylko narzędzie wdrożeone bez przekona nia ludzi . Zgadzam się , że 5 s do dopiero początek drogi . Jeżeli organizacja chociaż w 60 % żyje w zgodzie z 5s to można mysleć powoli o inneych elementach doskonalenia .

konto usunięte

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

Jak dla mnie, i moje doświadczenie to potwierdza, a nie raz się z tym wyzwaniem zmagałem :-) poniższe słowa najlepiej oddają potrzebę wdrażania 5s"

„Jeżeli uda ci się wprowadzić zasady 5S, uda ci się wszystko. Firma, która dobrze radzi sobie z 5S, poradzi sobie także z innymi praktykami. Firma, która nie potrafi wprowadzić u siebie zasad 5S, nie będzie umiała wykonać innych zadań, których wymaga się od konkurencyjnej firmy.” - Takashi Osada „The 5S's: Five keys to Total Quality Environment”

Do efektów wymienionych przez Kolegów dodałbym dwa z prowadzonych przeze mnie projektów:

1. redukcja WiP (drukarnia) w procesie druku z 200 palet do 20 (konieczna przy tym zmiana procesu planowania i logistyki dostaw no i skończyło się radosne podejście operatorów maszyn do planów produkcyjnych),
2. zapobieżenie kolejnym stratom 150 000 PLN kwartalnie z powodu starzejących się farb.

Najgorsze to zmiana nawyków pracowników nienawykłych do porządku. Ale i to da się zrobić :-)

konto usunięte

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

1. Gwoli przypomnienia 5S było sercem pomysłu Toyoty na zarządzanie produkcją - na długo zanim Zachód stworzył swoją odmianę Toyota Production System (TPS) pod nazwą LEAN. Celem 5S wg TPSwcale nie były oszczędności, lecz wyłącznie poprawa przepływu (FLOW).

2. To o czym piszecie, czyli
a) wprowadzenie kręgosłupa organizacyjnego w firmie
b) Ograniczenie wartości środków pieniężnych zainwestowanych w firmie (np. poprzez obniżenie produkcji w toku oraz ilości produktów gotowych)
c) Ograniczenie kosztów zmiennych (np. poprzez ograniczenie ilości odpadów)
d) Ogólne lepsze poczucie porządku, które robi wrażenie na klientach, a pracownikom daje poczucie pracy w wyjątkowej firmie.
To wspaniałe efekty. Ale są to WYŁĄCZNIE założone i oczekiwane, ale efekty uboczne procesu wdrożenia 5S.

3. Absolutnie celem żadnych usprawnień TPS nie było u źródła ograniczanie kosztów. Było nim co najwyżej ograniczanie marnotrawstwa - ale to funkcjonowało raczej w kontekście przepływu lub jego braku.
Rozumiem, że LEAN wypatrzył tą akurat wartość TPS i dziś większość świata LEAN skupia się głównie, żeby nie powiedzieć wyłącznie na ograniczaniu kosztów. Nie jest to jednak i nigdy nie było celem pomysłodawcy.

4. A propos ograniczania kosztów opierając się na rachunku kosztów zmiennych, który jest fundamentem TOC zwrócę uwagę, że 90% tzw. oszczędności są de facto wirtualnymi oszczędnościami. Na czym to polega? Zaoszczędzimy 5min na czasie procesu. Myślenie LEAN mówi - to policzmy ile ten pracownik zarabia z narzutem wydziałowym w 5min - i tyle firma zaoszczędziła. Mijamy się jednak z druzgoczącą prawdą. Dziś niewiele firm (choć też takie są) godzi się na zwalnianie ludzi ot tak. Zatem o ile nie zwolnimy pracownika, nie zrezygnujemy z leasingu (redukcja kosztów stałych) lub też nie zaoszczędzimy na materiałach, nie zrezygnujemy z podwykonawstwa (redukcja kosztów całkowicie zmiennych) to tak naprawdę nic nie zaoszczędzimy.
Nota bene największe oszczędności można osiągnąć zwalniając ludzi ale to - żeby było jasne - leży w totalnej sprzeczności z TPS.

5. Nota bene zastanawiam się czy Ohno i jego poplecznicy nie czują się dziś trochę jak Nobel wiedząc jak nikczemnie ich wynalazek (pomysł na zarządzanie) jest od lat wykorzystywany do zwalniania ludzi. Inna sprawa, że bilans +/- jest zapewne i tak zdecydowanie na +. Szkoda tylko niepotrzebnych ofiar.

PSPaweł Schmidt edytował(a) ten post dnia 29.11.12 o godzinie 03:14

konto usunięte

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

Michał U.:

Tak, to jest coś więcej, bo bez 5S nie wdrożysz niczego więcej. To dopiero początek drogi do zmiany w firmie.

6. I tu zdecydowanie się nie zgadzam. Zbyt wiele firm widziałem, które miały potencjał, ale rozpoczęły 5S, nie odnotowały istotnych korzyści i porzuciły proces zmian.
UWAGA!!!
Proces zmian musi zakładać istotne wyniki od samego początku gdy ruszamy ze zmianami. Tylko taki proces zmian zadziała w firmach, które nie są mocno wdrożone w LEAN / KAIZEN. Zatem trzeba się skupiać na masywnych i mierzalnych korzyściach albo finansowo (np. wzrost mocy produkcyjnych) albo przewagi konkurencyjnej (np. poprawa terminowości produkcji).

PS

konto usunięte

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

6. I tu zdecydowanie się nie zgadzam. Zbyt wiele firm widziałem, które miały potencjał, ale rozpoczęły 5S, nie odnotowały istotnych korzyści i porzuciły proces zmian.

Pawle, sukces wdrożenia Lean to naprawdę suma wielu wypadkowych. Wszystko zależy od tego kto wdraża , gdzie wdraża i z jakim nastawianien. Przyczyn niepowodzeń jest wiele. Jedna moim zdaniem jest na pewno to o czym piszesz poniżej. Zakładanie targetu dla wdrożeń Lean kojarzy mi się z czymś co praktykują ówcześnie menedżerowie czyli zarządzanie poprzez tabelki co przekłada się na zakres widzenia końca swojego biurka i niczego dalej. Nie tędy droga w Lean- "Go to gemba ". Prędzej czy pózniej taki sposób podejścia do Lean doprowadzi do wdrażania na siłę- wiele firm też takich widziałem :) i zrażenia dalszymi wdrożeniami. Lean powinien być dla ludzi a efektem dodatwkoym zaoszczędzone pieniądze dla firmy. Nie zawsze chodzi tylko o zysk. Powinien być też w tym wszystkim pracownik tak aby pracował lżej, bardziej ergonomiczniej i mógł współuczestniczyć w rozwoju filizofii zmian. Jeśli chodzi o 5S to nie znam nikogo kto porwałby się i zakładał konkretnych wyników. Co innego Lean Six Sigma, gdzie już na samym początku określamy target dla procesu. Ale w six sigmie mamy mniejszy wpływ czynnika ludzkiego w związku z czym większe prawdopodobieństwo zrealizowania zakładanych planów. Może się mylę, ale jestesmy na forum gdzie każdy może wyrazić swoje zdanie.
Pozdrawiam Michał

UWAGA!!!
Proces zmian musi zakładać istotne wyniki od samego początku gdy ruszamy ze zmianami. Tylko taki proces zmian zadziała w firmach, które nie są mocno wdrożone w LEAN / KAIZEN. Zatem trzeba się skupiać na masywnych i mierzalnych korzyściach albo finansowo (np. wzrost mocy produkcyjnych) albo przewagi konkurencyjnej (np. poprawa terminowości produkcji).

PS
Marcin Kaczmarek

Marcin Kaczmarek otwarty na nowe

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

Tak czytając wasze wypowiedzi można by się zgodzić ze wszystkimi, ale:

- jeżeli chodzi o 5S to już jakiś czas temu zauważyłem trend patrzenia na 5S jako podstawowy sposób rozpoczynania wdrożeń Lean/TPS. Dla mnie jest jednak w TPS [kaizen lean czy zwał jak zwał] ważniejszy element. Jest nim, moim zdaniem, umiejętność patrzenia na proces i rozwiązywanie problemów. Jeżeli nauczymy ludzi patrzeć na swoja pracę poprzez aspekt wartości jaką tworzą dla klienta i procesów w jakich te wartości tworzą, sami zaczną poszukiwać rozwiązań w rodzaju TPM, 5S, Kaizen itp. Bo zaczną zauważać potrzebę zmiany, poprawy. Dlatego powinniśmy zaczynać moim zdaniem od Problem Solving, VSM, a może jeszcze prościej. Pozwólmy ludziom mówić co im przeszkadza i pomóżmy skutecznie te problemy rozwiązywać. Sami będą chcieli wdrożyć 5S bo to realnie umożliwi im rozwiązanie problemów z jakimi walczą bezskutecznie.

- jeżeli chodzi o podejście do lean od strony kosztowej to dla mnie jest tu pewna pułapka. Dla każdej firmy jedynym i najważniejszym miernikiem efektywności swojej działalności jest sukces finansowy. Pytanie jaką droga ten sukces chcemy osiągnąć. Aspekt kosztowy jest tu jednym z kluczowych, ale dla mnie jest on wynikiem, a nie celem w samym sobie. Patrzenie na lean od strony redukcji kosztów jest wielką pułapką. Koszty można rozumieć dwojako. Wielu rozumie je jako coś zbędnego i koniecznego do redukcji. Prawda jest taka, że bez kosztów organizacja znika, nie istnieje. Koszty to ludzie, maszyny, technologia. Zauważyłem, że koszty zaczynamy mylić z marnotrawstwem a to wielka różnica. Lean dla mnie oznacza taka kulturę zarządzania która umożliwia optymalne, efektywne wykorzystanie kosztów jakie ponosi firma aby stworzyć największą możliwą wartość dla jej klientów. A nie umożliwia największą możliwa redukcje zatrudnienia żeby tylko zachować aktualne moce przerobowe - to paranoja i zaprzeczenie rozwoju.

- a co do wypowiedzi Michała to tez jestem idealistą i chętnie widziałbym możliwość uszczęśliwiania pracowników - ale Zarząd, który to doceni bez patrzenia na wynik finansowy, zdarza się bardzo rzadko. Sztuka polega na tym żeby ten zysk umieć osiągnąć w wyniku takich zmian które pracownicy uznają za zmianę na lepsze. Stąd też wynika pierwszy akapit mojej wypowiedzi.
Marcin Kaczmarek

Marcin Kaczmarek otwarty na nowe

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

Paweł Schmidt:
1. Gwoli przypomnienia 5S było sercem pomysłu Toyoty na zarządzanie produkcją - na długo zanim Zachód stworzył swoją odmianę Toyota Production System (TPS) pod nazwą LEAN. Celem 5S wg TPSwcale nie były oszczędności, lecz wyłącznie poprawa przepływu (FLOW).
Tak, wartość i jej przepływ jest dla mnie kluczem do sukcesu TPS. Przecież patrząc od strony praktyczniej właśnie im lepszy mamy przepływ tym lepszą mamy efektywność pracy całej organizacji. Genialne w TPS jest to, że w ogóle ktoś zauważył tak prosty klucz przekładający się na wszelkie aspekty sukcesu firmy.

3. Absolutnie celem żadnych usprawnień TPS nie było u źródła ograniczanie kosztów. Było nim co najwyżej ograniczanie marnotrawstwa - ale to funkcjonowało raczej w kontekście przepływu lub jego braku.
Rozumiem, że LEAN wypatrzył tą akurat wartość TPS i dziś większość świata LEAN skupia się głównie, żeby nie powiedzieć wyłącznie na ograniczaniu kosztów. Nie jest to jednak i nigdy nie było celem pomysłodawcy.

Z tego co sie orientuję podstawowym celem była taka organizacja aby maksymalnie skrócić czas realizacji. Czas uznano za podstawowy miernik i z nim walczono. Właściwie przyjmując jakość jako wartość nienaruszalną to każdą zmianę organizacyjną jesteśmy w stanie przeliczyć w funkcji zaoszczędzonego lub zmarnowanego czasu. A tu bardzo blisko do tego żeby czas przeliczac na pieniądze :)

4. A propos ograniczania kosztów opierając się na rachunku kosztów zmiennych, który jest fundamentem TOC zwrócę uwagę, że 90% tzw. oszczędności są de facto wirtualnymi oszczędnościami. Na czym to polega? Zaoszczędzimy 5min na czasie procesu. Myślenie LEAN mówi - to policzmy ile ten pracownik zarabia z narzutem wydziałowym w 5min - i tyle firma zaoszczędziła. Mijamy się jednak z druzgoczącą prawdą. Dziś niewiele firm (choć też takie są) godzi się na zwalnianie ludzi ot tak. Zatem o ile nie zwolnimy pracownika, nie zrezygnujemy z leasingu (redukcja kosztów stałych) lub też nie zaoszczędzimy na materiałach, nie zrezygnujemy z podwykonawstwa (redukcja kosztów całkowicie zmiennych) to tak naprawdę nic nie zaoszczędzimy.
Nota bene największe oszczędności można osiągnąć zwalniając ludzi ale to - żeby było jasne - leży w totalnej sprzeczności z TPS.

Zgoda pełna. Stąd tak bardzo wiele firm popełnia bła wdrażając szczupłe rozwiązania w części procesu związanego z produkcją mijając tak bardzo ważny aspekt sprzedaży. Zarządzać trzeba całym strumieniem wartości a on płynie najpierw przez działy sprzedaży i obsługi klienta. co z tego że uwolnimy 20% mocy przerobowych jak tylko spowodujemy że te 20% czasu nie bedą mieli co produkować. Musimy zadbać aby uwolniony potencjał móc wykorzystać, najlepiej na tworzenie kolejnych wartości dla klienta.

5. Nota bene zastanawiam się czy Ohno i jego poplecznicy nie czują się dziś trochę jak Nobel wiedząc jak nikczemnie ich wynalazek (pomysł na zarządzanie) jest od lat wykorzystywany do zwalniania ludzi. Inna sprawa, że bilans +/- jest zapewne i tak zdecydowanie na +. Szkoda tylko niepotrzebnych ofiar.
Tego chyba nie unikniemy nigdy. Taka już ta ludzkość i jej wynalazki jest ;)

konto usunięte

Temat: Oszczędności dla Akcji 5S

Chyba pominąłem / zapomniałem jeden kluczowy fakt.

7. Dla mnie jako człowieka TOC każda zmiana / usprawnienie może spowodować jedno z 3 pożądanych efektów:
a) Ograniczenie Kosztów Operacyjnych (TOC uznaje wszystkie koszty inne niż materiały i podwykonawstwo za stałe w krótkim okresie)
b) Ograniczenie Inwestycji (czyli pieniędzy zamrożonych w firmie)
c) Zwiększenie Przerobu (liczonego jako Sprzedaż-koszty materiałów i podwykonawstwa)

Ad a) Ograniczenie Kosztów Operacyjnych
Otóż cała dyskusja skupiła się tu na tej właściwie kategorii. Prawdą jest, że często można zaoszczędzić czas procesowy produkcji. Pytanie tylko czy mamy wtedy odwagę aby zwolnić zbędnych pracowników? No i czy to jest zgodne z ideą Toyoty? A inne oszczędności są jeszcze trudniejsze do osiągnięcia - przynajmniej na istotnym kwotowo poziomie.

Ad b) Ograniczenie Inwestycji
Tu jest ogromny potencjał. Bo dzięki 5S i szerzej LEAN ogółem można istotnie ograniczyć ilość produkcji w toku, co np. przekłada się na odmrożenie sporej ilości kapitału. Tu na pewno potencjalne korzyści są większe.

Ad c) Zwiększenie Przerobu
Tu jest największy potencjał. O ile np. mamy ograniczenie na produkcji - tzn. nie wyrabiamy się z wyprodukowaniem wszystkiego tego co rynek chce kupić, wtedy zwiększenie mocy wytwórczych zakładu przekłada się wprost na zwiększenie wypracowanego przerobu - praktycznie bez dodatkowych kosztów Operacyjnych - a zatem wpływa dodatnio bezpośrednio na ZYSK! Tu mamy bezwzględnie największy potencjał do poprawy.
ALE UWAGA! TU WŁAŚNIE JEST KLUCZ DO SUKCESU!!! OD JAKIEGO OBSZARU ROZPOCZĄĆ WDROŻENIE 5S? OD KTÓREGO "S" ROZPOCZĄĆ?
OTÓŻ TRZEBA ROZPOCZĄĆ OD TYCH ZMIAN, KTÓRE PRZEŁOŻĄ SIĘ NA WZROST MOCY PRODUKCYJNYCH ZAKŁADU JAKO CAŁOŚCI. MAŁO KTÓRY ZAKŁAD PRODUKCYJNY (POZA SAMOCHODÓWKĄ) JEST IDEALNIE ZBALANSOWANY. DLATEGO TRZEBA ZIDENTYFIKOWAĆ WĄSKIE GARDŁO (PROCES LUB PROCEDURA) I TAM ZASTOSOWAĆ NASZE ROZWIĄZANIE (NP. 5S).

Czy warto złamać równomierność wdrożenia LEAN / 5S na rzecz działań bardziej skoncentrowanych, punktowych, można by rzecz z pozoru chaotycznych?
Otóż praktyka pokazuje, że zwiększa to istotnie wyniki i to o cały rząd wielkości. Poniżej link do casu, gdzie ktoś porównał samo LEAN, samo SIX SIGMA oraz TOC + wybrane narzędzia LEAN i SIX SIGMA - wyniki powalające!!!

http://vento.net.pl/pl/aktualnosci_.php?artid=5377Paweł Schmidt edytował(a) ten post dnia 03.12.12 o godzinie 00:04

Następna dyskusja:

Jaka alternatywa dla restru...




Wyślij zaproszenie do