пропозиції роботи
Wypowiedzi
-
SPC faktycznie jest obszernym tematem, podobnie jak FMEA, które uważam, że też możesz wziąć pod uwagę, szczególnie FMEA procesu. Trudno mi powiedzieć co lepiej u Ciebie w firmie jest rozwinięte SPC czy PFMEA.
Porozmawiaj z kimś z jakości lub "inżynieringu" powinni Tobie odpowiedzieć na to pytanie, co lepiej u Was funkcjonuje FMEA czy SPC. W FMEA na pewno jest mniej wzorów:) -
Dużo zależy od tego co produkujecie. Jeśli części gdzie aspekt wizualny jest istotny to dużo pracy przed Tobą - regularne i bardzo częste szkolenia, niemalże non stop to samo. Jeśli to są inne detale to i możliwości jest więcej. Ale na pewno podnoszenie świadomości na produkcji i wśród kierowników, ciągłe szkolenia jakościowe oraz co bardzo ważne większa kontrola procesu niż części.
-
Analiza ryzyka kojarzy mi się często z całą metodologią APQP, która ma na celu między innymi zminimalizować ryzyko z wdrożeniem projektu oraz jego realizacją w warunkach seryjnych.
Poza FMEA i APQP, myślę, że można rozważyć jeszcze QFD, DOE -
Trochę nie rozumiem. Opracowywanie PPAP dla części spawanej niczym się nie różni od innych detali. Zakres jest definiowany przez Klietna i Jego wymagania. Oczywiście inaczej ma się sytuacja w stosunku do części z grupy "bulk material", ale spawanych detali to nie dotyczy.
Jeśli nie określono inaczej to dla części spawanej ma też zastosowanie standardowo 18 punktów PPAP, od Design records po PSW. -
Wracając do tematu to źródłem niezgodności był brak matrycy zastępst, którą każdy dział powinien posiadać.
Czaso-okresy dla D3, D5 i D8, czy nieznajomość narzędzi jakościowych tylko służyły potwierdzeniu i konieczności posiadania takiej matrycy. Sądzę, że Auditor mówiąc "narzędzia jakościowe" nie miał na myśli tylko raportu 8D, ale także inne typu Ishikawa, 5xwhy itd -
Ja bym zaproponował trochę inny schemat kroków w raporcie 8D - może trochę odbiegające od standardu:
D1 opis problemu przy użyciu 5W2H
D2 produkty i procesy podobne do tego w którym wystąpił problem (w celu wdrożenia zdefiniowanych działań korygujących - lub ich lekkich modyfikacji, na tych obszarach jako prewencja)
D3 działania korekcyjne
D4 przyczyna źródłowa niewykrycia defektu
D5 przyczyna źródłowa powstania defektu
D6 działania korygujące dla D4 i D5
D7 badanie efektywności wdrożonych działań
D8 wnioski na przyszłość, ocena, podziękowania
D4 i D5 analizy oddzielne ponieważ często skupiamy się na jednym (najczęściej na detekcji). -
Naciskać na Klienta, aby zregenerował narzędzie. Dobrym momentem też na tą rozmowę jest audit wykonywany przez Klienta, kiedy to będzie On sprawdzał u Was zarządzanie dostawcami.
-
Osobiście się nie spotkałem, ale nawet jeśli takowe istnieją, to wydaje mi się, że jest to tak indywidualna sprawa, że żadna norma nie jest w stanie nam tego "ogarnąć".
Podobnie jak tworzenie np strategii firmy. -
Po co rozwijać dostawców to chyba dla Wszystkich jasne - po to, aby znaczenie kontroli na wjeściu było coraz mniejsze. Kontrola na wejściu to o jeden krok za późno, nam powinno zależeć na dużej pewności, że dostawca będzie dla nas produkować dobre części. Jak to zrobić? Ciężka praca osoby, która za dostawce odpowiada. Osoba ta, moim zdaniem, to nie tylko auditor do weryfikacji tego co się dzieje u dostawcy, ale też osoba, która razem z dostawcą będzie rozwiązywała ich problemy, bedzie uczyła ich, tych rzeczy których zbytnio nie umieją i nie znają, a w ten sposób zbuduje też dobre relacje oparte na wzajemnym zaufaniu.
Kontrola produktów na wejściu większego sensu nie ma, zaś praca z dostawcę i jego rozwój, ten sens już w sobie zawiera. -
Kilka przykładów "tłamsicieli pomysłów":
"To oznacza dla nas więcej pracy”
„To nie będzie działać”
„Gdyby to było dobre, ktoś musiałby na to wpaść wcześniej”
„Zbyt nowoczesne / zbyt przestarzałe”
„Po prostu wiem, że to nie będzie działać”
„Mamy w tej chwili dużo innych projektów, problemów” -
Na wielkość odpadu można popatrzeć z punktu stabilności procesu, wówczas chyba to powinno byc bardziej jasne. Stabliny proces -> mniej odpadu ->mniej reklamacji.
Co do stwierdzenia, "że skoro jest odpad to nie ma wadliwych produktów u Klienta" niestety nie moge się zgodzić. Czym większy odpad tym większe prawdopodobieństwo, że coś umknie naszej uwadze.
Jak zaangażować KJ:
- czy wyrzucamy tylko złe części? - do zweryfikowania przez KJ i w razie konieczności rozwinięcie np szkoleń produkcyjnych
- negocjacja wymagań z Klientem. Nie wszystko co jest złe kwalifikuje się jako odpad - kwestia ustaleń z Klientem, kwestia stworzenia próbek granicznych
- czynny udział w rozwiązywaniu problemów w zakresie minimalizowania odpadu - KJ powinno dostarczyć niezbędnych danych do takiej analizy i motywować oraz uczestniczyć w praca takiej grupy
Produkcja i technologia może wiele, ale kierunek ich działań jest nadawny przez KJ. Między innymi stąd tak bardzo promowane w ISO jest podejście multidyscyplinarne. -
Uważam, że jest to dobry pomysł, pod warunkiem, że główna odpowiedzialność będzie po stronie produkcji - czyli świadomość organizacji musi być taka, że przede wszystkim produkcja odpowiada za odpad wewnętrzny, w przeciwnym razie nie uda się kompletnie tego celu zadania zrealizować.
Redukcja odpadu wewnętrznego to też minimalizacja kosztów złej jakości. Poza tym niski poziom odpadu to nic innego jak odpad pod kontrolą, a odpad pod kontrolą powinien przełożyć się na niższy poziom reklamacji, za które odpowiada najczęściej dział jakości.
Motywacja do wspólnych wyników, poprzez cele np. odpad wewnętrzny poniżej 1%, cel wspólny dla produkcji jak i jakości i od realizacji celu przyznawana premia, nagrody itd itp -
Nawiązując do 4M - to metoda do zapobiegania problemom jakościowym poprzez uprzednie sprawdzenie efektów zmian wprowadzonych. Sama definicja 4M to – Man – Człowiek, Material – Materiał, Machine – Maszyna, Method – Metoda.
Czyli taka kompilacja PPAP i Ishikawy:)
Metodę tą poznałem dzięki LG:) -
Ewidentnie brak procedury zarządzania zmianami lub procedura jest, ale nikt się do niej nie stosuje. Inny element z tym tematem powiązany to PPAP, który powinien być zatwierdzony mimo sytuacji kiedy klient o niego nie prosi (wewnętrzna procedura zatwierdzania zmian). Tok postępowamia jest identyczny jak w przypadku PPAP-u przedkładanego do Klienta.
-
Bardzo popularne rozwiązanie jeśli chodzi o system informatyczny do wspomagania zarządzania reklamacjami. Polecam QDA, choć jest dużo innych aplikacji.
Co do procedur oraz księgi jakości w formie elektronicznej, to chyba mało kto przechowuje je obecnie w sposób tradycyjny. -
Polecam zapoznać się z "ISO 10002 Zarządzanie jakością. Zadowolenie Klienta. Wytyczne dotyczące postępowania z reklamacjami w organizacjach"
W wielkim skrócie i bardzo powierzchownie:
- zawsze praca zespołowa
- zawsze na wyjściu działania korygujące i zapobiegawcze, a na samym początku korekcyjne
- oczywiście rejestracja reklamacji w bazie danych oraz potwierdzenie przyjęcie/odrzucenia reklamacji (potwierdzenie przyjęcia najczęściej firmy nie realizują)
- stosowny raport (Global 8D standard w motoryzacji i nie tylko) -
Trochę nie rozumię. Do wyliczenia Cp i Cpk wystarczy znać dane ze specyfikacji (tolerancję) oraz odchylenie standardowe
-
Pp i Ppk mozesz liczyc z tych samych danych co Cp i Cpk tylko inaczej liczysz odchylenie standardowe i wrzucasz wszystkie pomiary "do jednego worka" (bez podziału na próbki) np 50 próbek 5-elementowych to dla Pp 250.
Przy rozregulowanym procesie zobaczysz wówczas zależnośc Cp>Pp, gdzie normalnie powinno byc Pp>Cp.
Założenia są naspujące dla Cp - dane pochodza z kart kontrolnych i proces jest ustabliziowany statystycznie, zaś dla Pp - proces nie jest stabliny lub rozpoczynamy monitorowanie procesu.
W praktyce wiele firm liczy Pp na samym początku uruchomienia procesu (zbiera się np 50 pomiarów jeden po drugim z procesu i wylicza Pp), Cp bazując na kartach kontrolnych (wyliczane automatycznie z kart i aktualizowane na bieżąco), patrząc na to podejście wówczas Pp krótkoterminowe, Cp długoterminowe. -
Należy nadmienić, że SPC - Pp, Ppk, Cp, Cpk mogą być składowymi EMP, czy szerzej mówiąc PPAP-u (mogą gdyż zalezy to od ustaleń z Klientem oraz od istotności zmiany).
-
W momencie kiedy macie zamiar wdrożyć modyfikację, zmienić dostawcę, lokalizację lub uruchomić produkcję zupełnie nowej dla Was części,jesteście zobligowani do przedstawienia Klientowi PPAP (Production parts approval process)element wyjściowy z APQP stosowanego dla nowych projektów. Zawartość PPAP-u jest opisana w podręczniku (w zależności od sytuacji skład wymaganych dokumentów może ulec zmianie). EMP jest dokładnie tą samą metodą, ale stosowaną przez niemieckich producentów Samochodów (VW i jego poddostawcy). EMP stosuje inne formularze, ale zasada i idea jest dokładnie taka sama jak PPAP. VDA 2 opisuje funkcjonowanie tego procesu.
Odpowiadając bezpośrednio na pytanie: tak Wy jesteście zobligowani do wykonania odpowiednich badań na częściach i przygotowanie odpowiedniej dokumentacji,która w zależności od sytuacji będzie musiała być zatwierdzona przez Klienta podobnie jak próbki przez Was dostarczone.
Dołącz do GoldenLine
Oferty pracy
Sprawdź aktualne oferty pracy
Aplikuj w łatwy sposób
Aplikuj jednym kliknięciem
