пропозиції роботи
Wypowiedzi
-
Na masterskim kursie NLP u Grindera pod Londynem przyswajałem dawki nowej wiedzy. Po czym wychodziłem i obserwowałem szarą, londyńską rzeczywistość. Skorzystałem podwójnie - Master NLP i wzrost wartości bycia Polakiem.
Wróciłem z UK. Kraj miodem i mlekiem płynący, raj obiecany. Dla nas, Polaków szczególnie. A że Wielka Brytania to jeden z największych unijnych graczy - z przyjemnością przyjechałem popatrzyć na sukcesy rodaków. Wielkie jest jednak moje zdziwienie. Czytam z jednej strony doskonałe teksty najsławniejszego polskiego coacha, jacy to Polacy są źli, zakompleksieni, nieudaczni, zawistni, nietolerancyjni. Jest w tym dużo prawdy ale... jest w tym również prawdy niewiele. Przekonałem się o tym w niespełna dwa tygodnie spędzając je pod Londynem. I jestem teraz dumny, że jestem Polakiem.
Więcej pod linkiem:
https://www.facebook.com/DariuszKowalskiTMM -
Jerzy F.:
Nie to Dariusz, żebym się ze wszystkim zgadzał co piszesz. Ale po pierwsze, bardzo to szanuję i w tym przypadku "różne, nie znaczy złe"; a po drugie, podejrzewam, że gdyby tak podyskutować długo, długo, to by się mogło okazać, że i te różnice nie takie wielkie. Fajnie się to czyta.
Pies jest pogrzebany w tym, że nie ma żadnej recepty na sukces poza własnym bagażem doświadczeń. A kolejne ciekawe nauki pojawiają się każdego dnia. Przez ostatni okres nawet nie zauważałem, ja dalece mijam się z oczekiwaniami pracowników. Nawet robiąc najlepiej i w najlepszej wierze trzeba przede wszystkim słuchać, bo ludzie są wielce różni i to, co cieszy jednego drugiego martwi. Coś, co wychodzi w jednym zespole w innym śmieszy i zniechęca. Czasem zaś demotywuje i zabija chęć do pracy.
Dla jednego premia od sprzedaży będzie najważniejszym motywatorem, dla innego dobry kolega, dla jeszcze innego dojazd do pracy i kawa w ekspresie. Dla jednego ściśle określone zadania, dla innego daleki cel i wolność tworzenia.
Coraz bardziej dochodzę do wniosku, że podstawowa zasada tworzenia atmosfery w pracy jest jedna - każdy pracownik firmy niezależnie od szczebla jest wolnym człowiekiem i powinien być traktowany jak wolontariusz.
Wolny, więc nikt nie może nic mu kazać. Wolontariusz bo robi to dlatego, że chce.
Ot Święty Graal. Poszukiwania trwają. -
od pracownika należy wymagać , wymagania mają być jasno określone i konsekwentne
to odpowiednie jasno zdefiniowane zasady wynagradzania oraz motywacja po za finansowa np jak np na forum chwalimy pracownika , negatywny feedback w cztery oczy itd.... polecam ,uczciwe rozliczenie , zasady motywacji pozapłacowej np jeśli za coś karany , czy dajemy minusy pracowni musi mieć szansę na refleksję i naprawę, aby miał szanse i możliwości zamieć to na plusy - tak w telegraficznym skrócie -)
Się pozwolę mocno nie zgodzić. Jasno określone wymagania trzeba mieć w stosunku do pracownika w dwóch przypadkach. Na poziomie R1 lub tam, gdzie pracownik pracuje na taśmie. W każdym innym przypadku to pracownik ma sam sobie definiować, jakie ma zadania i co ma robić znając jedynie kierunek. Taki tryb buduje w pracowniku inicjatywę i czynne wyszukiwanie roli w organizacji, przez co wnosi do firmy coraz więcej i czuje, że nią współzarządza.
Co do karania - zanim zaczniemy karać i nagradzać należy się obejrzeć, co powoduje, że pracownika trzeba karać albo nagradzać. Zarówno w jednym i drugim przypadku nie spodziewam się skutków. Nie spotkałem się przez 18 lat pracy z pracownikiem, który ukarany poprawiłby się. Zazwyczaj karany nie wiedział, co robił źle. I zazwyczaj przyczyną byłem ja i brak komunikacji z pracownikiem.Pracownik nie pracował źle - pracował najlepiej tak, jak zrozumiał to co mu przekazywałem. A że przekazywałem jak ma robić i co ma robić a nie jaki chcę uzyskać efekt - trzeba było pracownika karać. Teraz jeżeli widzę powód do kary - najpierw zaczynam od tego, co takiego sprawiło, że ktoś nie pracuje jak się od niego oczekuje. W 99% przypadków nie ma winy pracownika, a jedynie błędy procesowe lub komunikacyjne. Wystarczy je wyeliminować i pracownik pracuje doskonale ku swojemu zadowoleniu.
A co do chwalenia - to też trzeba dopasować do osoby. Stosowaniem na ślepo reguł chwalimy publicznie ganimy w cztery oczy można chwalonemu zrobić krzywdę a ganionego nagrodzić, w zależności od środowiska i predyspozycji osobowych.
Uff. Zamotałem już dostatecznie. -
Zrób dobrą atmosferę, aby się przekonać.
Dopasuj pracę, którą mają wykonać ludzie do ich umiejętności i spraw, aby mogli robić to, co robią najlepiej.
Tym, którzy nie umieją lub dla których nie masz stanowiska, gdzie będą umieli, podziękuj za pracę, z szacunkiem i godnością.
Wyrzuć do kubła model SMART. Prowadzi do unicestwienia. Wprowadź model PIES - osiągniesz wewnętrzną automotywację.
Nie mów ludziom, co mają robić, posłuchaj co chcą robić. W zdecydowanej większości ich pomysły są lepsze od Twoich.
Chwal ludzi, ale od serca, bez korpo-rozdęcia. Dzień bez pochwały to dzień stracony.
Wyznaczaj cele, ale osiągalne. Popularne w korpo-stwierdzenia, że lepiej osiągnąć 80% ambitnego celu niż 100% celu realnego włóż pomiędzy bajki. Chcesz motywować - planuj tylko cele realne na poziomie 95%. Nic tak nie motywuje jak przekroczenie celu lub bycie tylko odrobinę od niego , nic tak nie demotywuje jak nieustanne osiąganie 80% planu.
Zarządzaj przez cele, ale nie wiąż ich z wynagrodzeniami i premiami, może poza działem handlowym. Chcesz zacząć wyścig pracowników po premie - wprowadź premie za osiągnięcie celów i wagi. Pracownicy zrobią resztę, by zoptymalizować premię. Nie cele. O atmosferze zapomnij (choć na pewno zacznie się wyścig szczurów, szczególnie na koniec roku jak trzeba będzie osiągnąć cele, żeby dostać premię).
Jak już to wszystko zrobisz to wtedy możesz napisać książkę, jak atmosfera wpływa na pracę. Pod warunkiem, że wytrzymasz to Ty i wszyscy obok. Bo to jest praca bez kija i poganiacza. Praca nad uzyskaniem stanu automotywacji. Z kijem i strachem łatwiej. Trudniej bez nich, zwłaszcza w otoczeniu, gdzie nikt poza zarządzaniem kijem nie umie inaczej. Powodzenia. -
Agnieszka H.:
używam dwie pary przez 6 mcy, po czym wymieniam na nowe. odpowiadają moim stopom, stylowi biegania etc.
rzecz w tym, że buty po pewnym czasie "zbijają się" i dopiero wtedy dobrze mi się w nich biega.
Wszystkie nowe buty, niezależnie od wagi biegaca tak mają. Zakładasz nowe buty - stopa musi się ułożyc, wkładki nabrać kształtu stopy, but musi się do stopy dopasować.
Ja zakładam nowe buty na krótkie treningi - po 10km, nie więcej.
Na ich ułożenie potrzebuję mniej więcej 80-100km. -
Adrian Olszewski:
Niestety, w korporacjach tak bywa. Zwłaszcza, jak się trafi na zgraną klikę, a o takie, przy x tysiącach pracowników, dziesiątkach kierowników i dyrektorów wszelkiego sortu nietrudno. Ale to też zależy od korporacji, od działu, od stanowiska. Wiem coś o tym.
Powiedzmy sobie też wprost - w korporacjach kontakt pracownika z organem decyzyjnym (bezpośredni kierownik nie zawsze nim jest, czasem tylko organizuje pracę zespołu w myśl wytycznych wyższego managementu) bywa znikomy. Stąd właśnie tzw. "skrzynki skarg i wniosków", które HR co jakiś czas opróżnia i- miejmy nadzieję- przegląda. Tutaj nawet nie ma komu "zaoponować", bo nawet do tego dyrektora się nie dostaniemy "ot tak". Trzeba się najpierw umówić, przejść całą drogę urzędową i dopiero zostaniemy wysłuchani. Chyba, że mamy kierownika z jajami ale i jakimś przełożeniem, który umiejętnie i skutecznie przedstawi naszą sprawę. Tylko, że to potrwa, a do tego czasu praca musi zostać wykonana.
ALE także - ilu z nas pracuje w takiej typowej, znanej z "Dilberta" korporacji? Znam przykre sytuacje z życia korporacyjnego, wypisane na mojej własnej skórze ("są rachunki krzywd"), ale też trafiłem w rewelacyjny po prostu zespół - od szeregowego programisty (którym byłem na początku w tej korporacji) po "members of board". Przepływ informacji nie jest może błyskawiczny, ale jest na tyle szybki, że można naprawdę zgłosić swoje uwagi jeszcze przed wykonaniem polecenia. Kilka innych korporacji znam z prac dla nich i także nie było tam aż tak źle, a w IT indywidualista pogania indywidualistę :P Sam jestem przykładem niereformowalnego indywidualisty, chociaż staram się kontrolować i wbrew pozorom - lubię kompromisy bo usprawniają działanie, natomiast trudno mną "głupio rządzić". Oczywiście nie wszyscy pracujemy w IT (a nawet w IT szeregowy koder też nie porządzi, chociaż często wymaga się od niego konstruktywnego działania i feedbacku), ale myślę, że w innych branżach też znajdzie się indywidualistów :)
Ten "szef" to naprawdę nie zawsze jeden gość, który wszystkim kieruje (nie w dużej firmie). Są wspólnicy, wiceprezesi, dyrektorzy sektorowi, kierownicy. Nie da się z jednym, idzie się do drugiego. Odrobina polityki i można naprawdę wiele osiągnąć, bo nie zawsze jest tak, że wszyscy "u góry" stanowią monolit osobowości.
Było to już wspominane nie raz - wszystko zależy od firmy. Pani Angelika podała wariant na najgorszą możliwą okazję, prewencyjny, gdzie lepiej zapobiegać, niż leczyć. Ale są też firmy np. takie, w jakich ja pracowałem i pracuję, gdzie takie inicjatywy były i są czymś naturalnym. Inna sprawa, że nie zawsze uwagi pracownika są realizowane, bo po prostu kłóci się to z szerszą koncepcją. Ale nie przypominam sobie, by w znanych mi sytuacjach pracownik został "zlany" i powiedziano mu "nie interesuj się".
W trudnych sytuacjach warto zrobić rachunek sił. Część z nas nie martwi się o bycie bezrobotnym, dlatego możemy sobie pozwolić na postawienie sprawy na ostrzu noża, jeśli zachodzi taka konieczność. Ale inni - nie. I wtedy ta pokora to nie przymus pracodawcy, tylko układu sił. Ale o tym pisała już Pani Angelika.
I jeszcze jedno - ja cały czas mam na myśli osobę, która zgłasza konstruktywne uwagi, a nie nie zna swojego miejsca w szeregu przez permanentne krytykowanie, kombinowanie "po swojemu" gdy dostało się jasne polecenie, filozofowanie i podburzanie innych pracowników. Nie znać miejsca w szeregu na dłuższą metę równa się wylecieć z hukiem nawet z najbardziej tolerancyjnych firm. Kulturalne i dyskretne zwrócenie szefowi uwagi w danym temacie, jakkolwiek brzydko to nie brzmi ("zwrócenie uwagi"), na pewno nie jest nieznajomością swojego miejsca w szeregu. Inna sprawa, że MOŻE być tak odebrane.
Ale też nigdy nie wiemy, czy nie staniemy się bohaterem rozmowy przy biznesowej kolacji jako największa ciapa (żeby nie powiedzieć inaczej) w firmie i popychadło, na którym wszyscy sobie używają. Jak Pani, Pani Angeliko stwierdziła, system jest bezlitosny, a nie wszyscy hołdują wysokim standardom zachowań biznesowych i kultury pracy i cenią pokornych. Znam kilka nazwisk, które lubią "butnych", bo to im imponuje. Co nie znaczy, że nie zniszczą takiego człowieka tak czy inaczej :] Nie ma prostej rady, natomiast postulowana przez Panią Angelikę ostrożność jest naturalnym zabezpieczeniem, gdy jeszcze nie znamy jeszcze środowiska, w którym pracujemy.Adrian Olszewski edytował(a) ten post dnia 31.03.10 o godzinie 21:55
Generalnie na tym forum to jedna z nielicznych, bardzo trafnych i wyważonych wypowiedzi. I takiego pracownika każdy pracodawca będzie sobie cenił, a opinię, nawet przeciwną również, kiedy będzie przedstawiona konstruktywnie. Powedzenie szefowi "nie" nie jest samo w sobie złe. Jednak nie może to być "nie, bo nie", tylko nie, dlaczego uważam, że nie, jakie proponuję altenatywy i jakie korzyści z nich płynące.
I finalnie jeżeli jednak nasze zdanie nie zostanie wzięte pod uwagę to wcale nie znaczy, że nikt się z naszą opinią nie liczy.
Z P.Angeliką Śniegocką miałem przyjemność współpracować osobiście, choć przez krótki okres czasu. Wszystkim czytającym jej posty proponuję po prostu skorzystać z jej rad, bo ma olbrzymie doświadczenie. I oprócz tego, co napisane jawnym tekstem proponuję czytać między wierszami. Nie da się kilku, czy kilkunastu lat doświadczenia opisać jednym postem. -
Tomasz S.:
Mój entuzjazm od zawsze budziło zadanie, problem, a nie osoba szefa, a wcześniej - wykładowcy, nauczyciela...
Jest takie mądre stwierdzenie, że pracownicy przychodzą do firmy, odchodzą zaś od szefa.
Nic nie wzbudzi entuzjazmu, jeżeli szef będzie drążył każdy techniczny szczegół. Prędzej czy później ośmieszy się, bo nie ma cienia szansy aby miał wiedzę choćby porównywalną do swoich specjalistów.
Ja zespołowi zawsze mówiłem, że bardzo się cieszę, że nie rozumiem, o czym rozmawiają. Bo to oznacza, że posiedli wiedzę ekspercką, która mnie nie jest koniecznie potrzebna (wybór specjalista czy manager). I właśnie to budzi w pracownikach entuzjazm. Mogą się realizować w zadaniach, podejmują decyzje, wiedzą więcej od szefa.
A szef wyznacza kierunek i pilnuje, aby pracownicy nie zgubili z oczu celu, co często się zdarza jeżeli nazbyt skupiają się na poszczególnym zadaniu czy problemie. -
Nie zgadzam się z Panem, że szef ma zawsze rację, a ja muszę się dostosować i wtedy jest to dojrzała decyzja i wtedy się doskonalę. Patrząc na rzeczywistość to chyba nie wszystkie firmy dobrze prosperują. Tak naprawdę szef firmy jest kalką właściciela. Jak właścicielowi nie zależy na firmie to kierują nią ludzie bez umiejętności do tego, ale być może mają predyspozycje innego rodzaju.
Czyli poprzez te 10 lat pracy w obecnej firmie zawsze zgadzał się Pan z szefem?
Zbytnia buta w pracy i nieugięty kręgosłup nie prowadzą daleko. A dodatkowo sprzyjają powstawaniu sprzeciwu dla samej zasady.
Nauczyłem się, że niejednokrotnie szef podejmuje decyzję wiedząc o wiele więcej ode mnie, jednak wiedzą tą podzielić się nie może. I z racji tego, że pracujemy w jednej firmie i mamy jeden cel - akceptuję taką decyzję, chociaż nie do końca ją rozumiem i czasem się z nią nie zgadzam. Aby było mi łatwiej traktuję ją jako polecenie służbowe.
A jako szef z drugiej strony często akceptuję decyzje podejmowane przez pracowników, które nie wydają mi się w 100% słuszne, jednak wiem, że prowadzą do obranego wcześniej celu i jego osiągnięcie nie jest zagrożone. Tym samym pracownicy uczą się podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności, a ja coraz mniej czasu spędzam na kontroli. -
Ja wymieniam buty wtedy, kiedy czuję, że amortyzacja siadła.
Po przejściu na NB1061 (teraz 1063) przebiegłem 1200 km. na jednej parze i dopiero umierają.
Asicsy siadły po 600km, a terenówki po niecałych 600. Teraz w teren ruszam w trailach NB570. 500km. i nic.
Ogólnie warto wymienić, niezależnie od stanu, po około 800km. -
Widocznie jestem na niższym :-) Uogólnienia się może sprawdzają, ale nie we wszystkich przypadkach. Ze swojego doświadczenia jak doradził by Pan gdy prezes firmy mówi do Pan - muszę cie nauczyć pokory :-)
Trudno się nie zgodzić. W firmach w Polsce występuje jeszcze niestety zjawisko mobbingu. Autokratyczne zarządzanie, traktowanie ludz jedynie jako "trybów" w maszynce do robienia pieniędzy. I w takim przypadku, kiedy szef "uczy pokory" pracowników należy się zastanowić nad próbą zmiany podejścia szefa. W atmosferze zarządzania strachem nie da się długo pracować, więc albo uda się wypracować zasady współpracy z szefem, albo należy zmienić pracodawcę. Spróbowałbym najpierw tego pierwszego.
Przyjmując, że jest to "normalna" firma (bo inaczej nie ma się nad czym zastanawiać) należałoby odpowiedzieć, dlaczego tenże szef dotarł do etapu, na którym chce uczyć pracownika pokory. To może oznaczać, że sytuacja jest niezdrowa już od pewnego dłuższego czasu i szefowi mocno nie podoba się zachowanie pracownika. Może przekracza kompetencje, może ma odmienną wizję swej roli w firmie? Jeżeli pacujecie razem, to oznacza, że macie ten sam cel (choć na pozór pracownik i pracodawca to dwie strony barykady). Dobrze przygotowana rozmowa z szefem zawsze doprowadza do wyjaśnienia sytuacji. I warto mieć na uwadze, że do prezes wyznacza strategię i to on bierze odpowiedzialność za wyniki firmy, a podejmując pracę godzimy się na realizację zamierzeń prezesa. Nawet, jeżeli nam się to czasem nie podoba.
Podsumowując zrobiłbym tak:
1. Szybka analiza co takiego robię, że prezes chce mnie uczyć pokory.
2. Odpowiedź na pytanie, czy postępowanie szefa ma uzasadnienie
3. Rozmowa z prezesem, wskazanie powodów frustracji, wskazanie wątpliwości, prośba o wyjaśnienie powodów lekcji pokory i niezadowolenia z mojej pracy
4. Gotowość na konsekwencje rozmowy - dalsza praca na innych zasadach i konieczność adaptacji do wizji firmy, do której nie jestem przekonany lub zmiana pracy. A jeżeli nie jestem gotowy do podjęcia decyzji o zakończeniu współpracy, lub nie mam odwagi na taką rozmowę... -
Piotr Sus:
Najgorzej jest z wdrożeniem zmian, z którymi sami sie nie zgadzamy.
Np wybór beznadziejnego człowieka na szefa zespołu z którym musimy współpracować.
Ja stosuję pewna technikę. nie próbuję się oszukać, że nie mam racji, choć zawsze jest taka możliwość, ale zamiast tego zawieram ze sobą umowę, że od tego momentu przechodzę z trybu "opór" do trybu "wyzwanie". Komunikuję moim szefom, że jest to duże wyzwanie, które jednak akceptuję i obiecuję zrobić wszystko, żeby się udało.
Ale to już jest wyższy szczebel w rozwoju pracowniczym, głeboko oddający dojrzałość. W takich przypadkach należy zadać sobie pytanie - dlaczego człowiek, którego uważam za niefachowca otrzymuje taką posadę? Bo oznacza to jednocześnie, że firma docenia pracę tego człowieka dając mu stanowisko, na które okiem zarzadzających firmą zasłużył. Co ja robię takiego, że nie akceptuję tego fakru, czyli logicznie myśląc nie akceptuję działań firmy dla której pracuję? Po głębokiej rozmowie z samym sobą można podjąć jedynie dwie decyzje. Dojrzałą - tryb "wyzwanie", lub niedojrzałą - sprzeciw, walka itp. Z reguły akceptacja i próba ułożenia sobie stosunków pracy skutkuje satysfakcją i samodoskonaleniem, próba oporu skończy się rozstaniem z pracodawcą. A potem pewnie z kolejnym, i następnym... -
Czy w swojej pracy wykorzystujesz jakieś metodyki typu COBIT, ITIL i jakies specjalistyczne dla IT podejścia, ponieważ to co napisałeś od strony teoretycznej mogę znaleźć w książkach z zarządzania, a co ze specyfiką, czy występują takie probelmy? Przykladowo w trakcie oceny pracowniczej mój szef musi się orientować się w technice aby nas ocenić.
Oczywiście szef powinien dysponować wiedzą na poziomie pozwalającym podejmować decyzje. Czyli z każdej dziedziny IT, którą się zajmuje powinien wiedzieć tyle, ile potrzeba do oceny rozwiązania (chociaż śmiem twierdzić, że dobry leader nawet nie znający swej dziedziny również może być efektywnym managerem).
Co do teorii, którą można znaleźć w książkach - to niestety prawda, na początku są to jedynie hasła. Reszta to - tak jak w moim przypadku - 10 lat kierowania zespołami, począwszy od ludzi bez wykształcenia, skończywszy na pracownikach z doktoratem, w wieku od 25 do 60 lat. Specyfikacje, definicje i instrukcje obsługi musisz napisać sobie sam, mając zawsze na uwadze teorię książkową.
Ja akurat, aby nie mnożyć teorii, których mam się trzymać, postępuję zgodnie z wypracowanym "modelem na życie" bazującym na "7 habits" Stephena Coveya, jedną z moim zdaniem najważniejszych pozycji zarówno na managera jak i pracownika.
Nawiązując jeszcze do oceny pracowniczej i technicznych umiejętności szefa. Czy szef ocenia detale techniczne Twojej pracy, czy też może jej efekty widziane korzyściami firmy i zadowoleniem klienta?
Bo jeżeli zadania wyznaczone są SMART to ocena wskaźników wykonania powinna być bardzo prosta. Jeżeli tak nie jest - należałoby powrócić do definiowania zadań i celów. Bo jaki ma sens ocena typu zastosowanego procesora w serwerze, lub producenta pamięci, czy też sposobu rozwiązania problemu, jeżeli zadanie zostało wykonane o czasie, pokrywa zdefiniowany przed jego rozpoczęciem zakres, przynosi spodziewane korzyści a klient jest z niego w pełni zadowolony? -
Na zmiany trzeba nauczyć się reagować. Na ogół, przychodzi nam to leniwie, ponieważ nie wprowadzając / nie akceptując zmian jesteśmy w tzw. strefie komfortu.
Musimy więc wyrobić w sobie wyczucie do nadchodzących zmian - wtedy nie będą mocno odczuwalne - ponieważ spodziewając się ich, łatwiej będzie się do nich przystosować, spodziewając się ich - nie mogą nas negatywnie zaskoczyć.
I to jest chyba jeden z kluczy do akceptacji zmiany.
Dodałbym tu jeszcze szeroko pojętą komunikację. Jeżeli chcesz wprowadzać zmiany znienacka - porażka jest gwarantowana.
Dobra komunikacja, wytłumaczenie korzyści (bo przecież zmiany pwrowadza się dla osiągnięcia korzyści), eliminacja strachu i niepewności powoduje, że grupa i ja/Ty sam zaczynasz się ze zmianą identyfikować i ją wspierać uzyskując poparcie otoczenia.
Zmiany to jedyny niezmienny element współczesnego biznesu. Należy je traktować jako podstawowa poprawy efektywności i dostosowania się do aktualnych potrzeb (rynku, klienta, sytuacji rodzinnej).
W przypadku trudności rozpocząłbym z książką Spencera Johnsona "Kto zabrał mój ser" (lektura to 1-2 godz.). Może zabrzmi to dziwnie, ale po przeczytaniu bajki o 4 "stworkach" diametralnie zmienia się podejście do zmiany. -
Ja bym się skupił na ludziach (jeżeli faktycznie zabierasz się za zarządzanie działem IT). Tworzenie nowego zespołu, albo odbudowa/przebudowa istniejącego to poważne wyzwania, o ile nie chcesz zarządzać grupą ludzi zwaną "działem IT". Alfred Sloan, legendarny menedżer GM, skupiał się na wyszukiwaniu, dobieraniu lub kształtowaniu ścieżek rozwoju tak, by pracowali z nim ludzie - jak sam mawiał - lepsi od niego. Ty nie musisz
Po krótkim rzucie oka na opinie ta jest m najbliższa. Szefem IT jestem od dłuższego czasu. I moim zdaniem rolą dobrego managera (nie tylko IT zresztą) jest skupienie wokół siebie ludzi z pasją, dobrych specjalistów o wiedzy o wiele większej w swej dziedzinie niż wiedza szefa. A jego zadaniem jest sklejenie jednostek w zespół, wzbudzenie entuzjazmu i chęci pracy, zrozumienie, jak ważna jest ich rola w zespole i firmie. Cała reszta to już zwykłe, proste wyznaczanie celów i ich realizacja.
"Jeżeli chcesz budować okręt - zbierz grupę mężczyzn jednak nie po to, aby rąbali drewno ale po to, aby obudzić w nich miłość do bezkresu oceanu."
Dołącz do GoldenLine
Oferty pracy
Sprawdź aktualne oferty pracy
Aplikuj w łatwy sposób
Aplikuj jednym kliknięciem
Zaloguj się za pomocą
