Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Piękna odpowiedż , właściwa dla osoby, która z tego żyje.
Co zrobił Pan Ford z wynagrodzeniami pracowników?
Czy w tym go również naśladujesz?
Dzięki za słowa
Jasiek.

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

A ja przyznaje się bez bicia, że nie wiem co zrobił Ford z wynagrodzeniami swoich pracowników i będę wdzięczny jeśli rozszerzysz swoją myśl oraz podasz źródło.

Pozdrawiam
LD

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Janku,
nie widzę nic złego w korzystaniu z owoców swojej pracy. Jeśli dodatkowo jesteś przekonany do sensowności i ogólnej korzyści tego co robisz, tym lepiej.
Tak, nie ukrywam tego, żyję z wspierania moich Partnerów we wdrożeniu Lean i moim celem jest robić to do emerytury a może i dłużej.
Co zaś do Henry-ego Forda, polecam lekturę "Dziś i Jutro". Znajdziesz tam wzmianki o tzw "5$ a Day Revolution". W 1914 roku Ford oferował swoim pracownikom 5 dolarów za 8-godzinną dniówkę, kiedy konkurenci oferowali około 2,5 za dziewięć godzin.
"Ambicją pracodawcy, jako przywódcy, powinno być płacenie lepszych zarobków, niż w którymkolwiek podobnym przedsiębiorstwie, a ambicją robotnika powinno być umożliwienie tego" - pierwszy z brzegu cytat z H.Forda (znalezione w Wikipedii).
Pozdrawiam,
Maciek

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

janusz sygocki:
Jak chcecie zaangażować członków załogi do samodoskonalenia i angażowania się w proces unowocześniania firmy, kiedy konsekwencją jest m.in. redukcja zatrudnienia - utrata pracy - środków do życia i utrzymania rodzin.

Oczywista sprzeczność i hipokryzja.

Zgadzam się całkowicie, ale nie przypominam sobie, by którykolwiek z wypowiadających się tu stawiał za cel LM redukcję etatów.

Po prostu jest obecnie moda na tę technologię infantylnie mówiąc "odchudzania" firm
i nie ma sensu tworzyć wokół tego żadnej filozoficznej otoczki.

Moda na LM już prawie mija, a jak ktoś nie chce filozoficznej otoczki, to stosuje tylko narzędzia LM.

Macie podstawowy problem " na którym etapie poinformować o tym pracowników", żeby nie wyj...i Was zanim wy ich.

Ja nie mam takie problemu! Rozumiem, że piszesz o sobie ;-)

Ciekawe czy robilibyście to w swojej rodzinnej firmie?

Tak, bo LM to nic jak zdrowy rozsądek.

Jesteście wynajmowani do redukcji kosztów i tyle.

Nie do redukcji kosztów, ale do usprawniania firm, a że koszty przy okazji zostaną zmniejszone (przy większej produkcji) - efekt uboczny.

Jeśli dobrze pamiętam Pan prof. Kotarbiński tworzył prakseologię a ludzi tworzących działania pozorne nazwał kuglarzami. Jesteście kuglarzami nowego typu, m.in. dlatego,że macie ograniczony horyzont czasowy zdeterminowany długością kontraktu podpisanego przez Kaizenowca czy Leanowca i nie utożsamiacie się z firmą.
Utożsamiacie się wyłącznie z kolejnym krótkoterminowym "projektem".

Mów za siebie.

Ciekawe który z Was zajrzał do "zreformowanej" firmy i sprawdził jakie są również negatywne skutki zrealizowanego przez Was "projektu"?

A tu niespodzianka - mam kontakty z pracownikami z każdej z firm, z którą współpracowałem. A co najciekawsze z... operatorami!!!

Przy okazji, czy żywimy się ryżem i surową rybą, żeby ślepo naśladowąć wyłącznie takie wzory zarządzania?

Skąd wrażenie, że ślepo naśladujemy???

Tyle oglądu z drugiej strony.

ciemnej strony mocy...

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Niestety Pan Janusz reprezentuje dużą grupę ludzi, którzy kompletnie nie rozumieją korzyści związanych z wdrażaniem LM, tak dla firmy, jak i dla pracowników. Może Pan Janusz ma złe doświadczenia z menedżerami, którzy - nie rozumiejąc, czemu służy LM - wprowadzali pod tą nazwą "filozofię cięcia kosztów", tak dla odwrócenia uwagi. Może jest to także związane z jedną z głównych przyczyn oporu: strach przed zmianą, albo wiąże się z tym, co w tzw. "realnym socjalizmie" kwitowało się stwierdzeniem: "czy się stoi, czy się leży, xxxx złotych się należy". Niestety, takie pojęcie nadal pokutuje, tzn. "pracodawca musi nam płacić, bo jesteśmy u niego zatrudnieni". O pracy i zaangażowaniu nie ma oczywiście mowy, są roszczenia, żadnego "wkładu własnego".

Wiele tych "może", ale warto podyskutować z Panem Januszem, ponieważ reprezentuje kliniczny przypadek 100% niezrozumienia, a co za tym idzie - oporu.

Konradzie, w Twojej wypowiedzi jest drobna sprzeczność: LM, jak i inne metody CI w dużej mierze opierają się na zdrowym rozsądku, a zdrowy rozsadek nie jest i nie powinien być "przemijającą modą" w biznesie :o)

PozdrawiamHenryk M. edytował(a) ten post dnia 27.10.10 o godzinie 13:23

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Rozdzielmy teorię od praktyki.

Jako pracownik utożsamiający się z firmą ale patrzący krytycznie na praktyki kolejnych "uzdrowicieli" widzę w firmie po raz enty przerabianie na nowo tematów - problemów, które już były przedmiotem obróbki z czego LMowcy nawet nie zdają sobie sprawy.
Błędem jest więc zawieranie krótkoterminowych kontraktów.

Podziwiam niektóre elementy LM i wprowadzam je w swoim prywatnym życiu, bo są sensowne i korzystne.Zaskakują prostotą i skutecznością, np.zwyczajny porządek i wywalenie zbędnych rzeczy.

Logiczne i piękne.
Jak japońskie grafiki.

I chciałbym, żeby równie logicznie było to wprowadzane w firmie.

W praktyce wchodzisz ze swoją misją w organizm firmy, w którym funkcjonują wszelkie zależności socjologiczne i struktury nie uwidocznione w schemacie organizacyjnym
a system LM wprowadzany jest w sposób niejawny - brak zaufania właściciela do lojalności i kompetencji pracowników.

Błędem jest więc wprowadzanie nowych rozwiązań bez doprowadzenia do rzeczywistego zaangażowania pracowników.

Może mentalność i dyscyplina wewnętrzna ludzi wschodu umożliwia sprawne wdrażanie tych działań, w końcu oni to wymyślili i wynika to z ich tradycji i kultury, ale mam dziwne wrażenie, że mentalność moich rodaków jest "trochę" inna.

Tu powrót do tematu - na którym etapie poinformować pracowników o wdrażaniu.

Na początku.

Ale wcześniej muszą być zaznajomieni z planami, tematyką, możliwościami doskonalenia i przekwalifikowani a przede wszystkim celem. I właściciel też musi utożsamić się z projektem /jak Henry Ford/ , a nie traktować Was jak narzędzie.

Inaczej pracownicy pozostaną w kontrze lub obojętności do tych działań.

A wszelkie zmiany w firmie będą spotykały się z góry z nieufnością.

Standartem będzie odliczanie "ile mi zostało do emerytury" - wynikające z działań wprowadzanych równolegle przez właściciela, albo "a co mnie to obchodzi i tak mnie wywalą".

Ten system reorganizacji firmy powinien ulegać modyfikacjom, ewolucji.
Żeby to osiągnąć trzeba wykorzystać doświadczenie istniejącej kadry i doprowadzić do rzeczywistego zaangażowania w projekt /żeby nie było niejasności nie jestem w "kadrze", wieku emerytalnym, nie mam problemu ze zmianą pracy/.

Rysują się dwie opcje wśród Was - ortodoksyjna i przyjmująca krytykę.

Odrobina kabaretu - ten kliniczny przypadek "100% niezrozumienia, a co za tym idzie - oporu".
Jestem poza tego typu problemami ale zacytuj swoje słowa operatorowi wózka widłowego, spawaczowi po zawodówce, czy operatorowi koparki.



Szacunek dla Pana Macieja.

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

janusz sygocki:
Rozdzielmy teorię od praktyki.

Jako pracownik utożsamiający się z firmą ale patrzący krytycznie na praktyki kolejnych "uzdrowicieli" widzę w firmie po raz enty przerabianie na nowo tematów - problemów, które już były przedmiotem obróbki z czego LMowcy nawet nie zdają sobie sprawy.
Błędem jest więc zawieranie krótkoterminowych kontraktów.

Błędem jest postrzeganie doradców jako "uzdrowicieli". Powyższy opis sytuacji oznacza jedno (z mojego punktu widzenia): "menedżerowie firmy oraz pracownicy przyglądali się - "podpierając ściany" - pracy kolejnych doradców, w nic się nie angażując; czekali, aż zrobi się "samo", albo doradcy wykonają pracę, którą powinni wykonać pracownicy firmy". Po prostu - całkowity brak zaangażowania.
Taką firmę omijałbym szerokim łukiem.
Może to mocne słowa, ale brak zaangażowania to podstawowa przyczyna niepowodzeń we wdrożeniach LM. Oczywiście brak zaangażowania pracowników firmy, którzy - najczęściej - chcą udowodnić, że "to się nie uda, nie u nas..", "to juz było i nie wyszło...", itd. Jęki, narzekania, biadolenie - słyszałem to bardzo, bardzo często. Wspomniany wcześniej Henry Ford także to słyszał, dlatego powiedział, że "jeżeli uważasz, że możesz, i jeżeli uważasz, że nie możesz, w obydwu przypadkach masz rację". Zgadzam się z tym w 100%.

Podziwiam niektóre elementy LM i wprowadzam je w swoim prywatnym życiu, bo są sensowne i korzystne.Zaskakują prostotą i skutecznością, np.zwyczajny porządek i wywalenie zbędnych rzeczy.

Logiczne i piękne.
Jak japońskie grafiki.

I chciałbym, żeby równie logicznie było to wprowadzane w firmie.

Właśnie, sama wiedza, sam podziw nie wystarczą - trzeba się zaangażować, o czym napisałem wyżej. Samo się nie zrobi :o), nie pomoże żadem "Kaszpirowski" ("uzdrowiciel").

W praktyce wchodzisz ze swoją misją w organizm firmy, w którym funkcjonują wszelkie zależności socjologiczne i struktury nie uwidocznione w schemacie organizacyjnym
a system LM wprowadzany jest w sposób niejawny - brak zaufania właściciela do lojalności i kompetencji pracowników.

Tak, to poważny problem. Uważam, że tak wprowadzany "Lean" nie ma sensu. To nie jest "Lean", tylko nadawanie chwytliwej nazwy jakimś nieokreślonym działaniom. Dlaczego? Bo to, co jest wyżej napisane, świadczy o sprzeczności z podstawowymi wymogami wdrożenia LM: pełnej transparentności i pełnym (za)angażowaniu załogi. Czyli to, co było wdrażane, to nie "Lean". (BTW: szkoda mi tych "uzdrowicieli", którzy w tym uczestniczyli - jeżeli dla łatwego zarobku, to... nie szkoda.)

Błędem jest więc wprowadzanie nowych rozwiązań bez doprowadzenia do rzeczywistego zaangażowania pracowników.

Dokładnie, o to chodzi!

Może mentalność i dyscyplina wewnętrzna ludzi wschodu umożliwia sprawne wdrażanie tych działań, w końcu oni to wymyślili i wynika to z ich tradycji i kultury, ale mam dziwne wrażenie, że mentalność moich rodaków jest "trochę" inna.

Czyli "mentalność i dyscyplina" ludzi wschodu bardziej na zachód od Dalekiego Wschodu jest gorsza? To trzeba popracować nad tym :o)

Tu powrót do tematu - na którym etapie poinformować pracowników o wdrażaniu.

Na początku.

Ale wcześniej muszą być zaznajomieni z planami, tematyką, możliwościami doskonalenia i przekwalifikowani a przede wszystkim celem. I właściciel też musi utożsamić się z projektem /jak Henry Ford/ , a nie traktować Was jak narzędzie.

Inaczej pracownicy pozostaną w kontrze lub obojętności do tych działań.

A wszelkie zmiany w firmie będą spotykały się z góry z nieufnością.

Jeżeli to jest takie oczywiste, to dlaczego nie zostało zrealizowane?

Standardem będzie odliczanie "ile mi zostało do emerytury" - wynikające z działań wprowadzanych równolegle przez właściciela, albo "a co mnie to obchodzi i tak mnie wywalą".

Potwierdzenie braku zaangażowania.

Ten system reorganizacji firmy powinien ulegać modyfikacjom, ewolucji.
Żeby to osiągnąć trzeba wykorzystać doświadczenie istniejącej kadry i doprowadzić do rzeczywistego zaangażowania w projekt /żeby nie było niejasności nie jestem w "kadrze", wieku emerytalnym, nie mam problemu ze zmianą pracy/.

Jest taka "metoda", nazywa się ją "lotem poza zasięgiem radaru, albo poniżej radaru". Inni określają ten typ zachowań inaczej: "wolę prosić o przebaczenie, niż o pozwolenie". Co to oznacza? Zaangażowanie się, samodzielne, w takie działania, które są w zasięgu danej osoby, bez pytania o pozwolenie, osiągnięcie rezultatów, zaprezentowanie przełożonym. To, bardzo często, przekonuje, i do bezpośredniego włączenia pracowników w proces reorganizacji firmy, i do ich kompetencji.
Nie piszę tego "teoretycznie", (za)stosowałem to kilkakrotnie, zawsze z pozytywnym efektem. W wielkich korporacjach panuje dodatkowo wielki strach przed podejmowaniem (samodzielnych) decyzji przez menedżerów różnych szczebli, a tym bardziej zgodzie na zmiany wprowadzane przez samodzielnych pracowników :o) "Przemknięcie pod radarem" bywa często jedynym sposobem, by coś ruszyło, by coś przeforsować. Ja "przebaczenie" uzyskiwałem, choć bywało gorąco. Ale jaka potem satysfakcja - bezcenne :o)

Rysują się dwie opcje wśród Was - ortodoksyjna i przyjmująca krytykę.

Odrobina kabaretu - ten kliniczny przypadek "100% niezrozumienia, a co za tym idzie - oporu".
Jestem poza tego typu problemami ale zacytuj swoje słowa operatorowi wózka widłowego, spawaczowi po zawodówce, czy operatorowi koparki.

Szacunek dla Pana Macieja.

Ortodoksyjny jestem w kwestii zaangażowania - nie rozpoczynam z nikim współpracy bez jasnego postawienia sprawy, deklaracji i ustalonego sposobu weryfikacji.

Pozdrawiam

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Pisząc o uzdrowicielach mam na myśli kolejnych rządców, zaczynając od towarzyszy.
Też chcieli, żeby pracownik utożsamiał się z firmą, bo jest to również w jego interesie.
Nie wyszło.

"mentalność i dyscyplina" ludzi wschodu bardziej na zachód od Dalekiego Wschodu jest gorsza?" - nie, po prostu inna, tak jak dieta.

"brak zaangażowania to podstawowa przyczyna niepowodzeń we wdrożeniach LM. Oczywiście brak zaangażowania pracowników firmy, którzy - najczęściej - chcą udowodnić, że "to się nie uda, nie u nas..", "to juz było i nie wyszło..."

-super stwierdzenie, serio, i tu jest szansa dla wdrażania Lean. Pokaż że się uda na przykładzie i to zadziała. Ale jesli nieświadomie podejmiesz temat, który już był kilkakrotnie przerabiany przez poprzedników i skończy się równiez niepowodzeniem?

Zaangażowanie musi z czegoś wynikać.
Nie wystarczy dobry plan.

Poza tym pozostaje problem spawacza.

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Tak, tym sposobem uściślamy :o)

-super stwierdzenie, serio, i tu jest szansa dla wdrażania Lean. Pokaż że
się uda na przykładzie i to zadziała. Ale jesli nieświadomie podejmiesz
temat, który już był kilkakrotnie przerabiany przez poprzedników i skończy
się również niepowodzeniem?

Zaangażowanie musi z czegoś wynikać.
Nie wystarczy dobry plan.

W języku angielskim są dwa słowa oznaczające odpowiedzialność:
1) resposibility - oznacza odpowiedzialność narzuconą, np. poleceniem szefa,
2) accountability - oznacza odpowiedzialność wypływającą z wnętrza danej osoby, postawę "co jeszcze mogę zrobić, by było lepiej..".
Nie będę rozwijał tego tematu, jest on świetnie opisany w książce pod tytułem "The Oz Principle - Getting Results Through Individual and Organizational Accountability" - R. Connors, T. Smith, and C. Hickman (ciągle podkreślam odpowiedzialność indywidualną - ona jest dostępna każdemu i zawsze - wystarczy, żeby się chciało chcieć :o).

Oczywiście - pozostaje "problem spawacza", ale jeżeli "spawaczowi" nie chce się chcieć, to powinien odejść z firmy, i nie ma to nic wspólnego z wdrażaniem LM.

Wrócę jeszcze do cytatu przytoczonego przez Macieja: "Ambicją pracodawcy, jako przywódcy, powinno być płacenie lepszych zarobków, niż w którymkolwiek podobnym przedsiębiorstwie, a ambicją robotnika powinno być umożliwienie tego" - Henry Ford. Rodzi się pytanie, kto powinien zacząć. Moim zdaniem odpowiedź jest prosta - "spawacz". Dlaczego? Został zatrudniony przez pracodawcę. Nie mamy (przynajmniej teoretycznie) już ustroju socjalistycznego, i nic nikomu się nie należy, nawet kiedy "leży". Czyli - kolejny krok powinien wykonać "spawacz", nawet w sytuacji, kiedy przełożeni są oporni. To nie są mądrości nieosiągalne pojęciowo ludziom z wykształceniem zawodowym (bez obrazy - nie o to mi chodzi). Nie trzeba przeczytać "The Oz Principle..." w oryginale by na to wpaść.

Tym niemniej problem pozostaje.

PozdrawiamHenryk M. edytował(a) ten post dnia 24.10.10 o godzinie 17:06

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Henryk M.:
Rodzi się pytanie, kto powinien zacząć. Moim zdaniem odpowiedź jest prosta - "spawacz". Dlaczego? Został zatrudniony przez pracodawcę.

Owszem, ale chyba do spawania, a nie do naprawiania firmy?

Nie mamy (przynajmniej teoretycznie) już ustroju socjalistycznego, i nic nikomu się nie należy, nawet kiedy "leży". Czyli - kolejny krok powinien wykonać "spawacz", nawet w sytuacji, kiedy przełożeni są oporni.

Ładnie się Panu teoretyzuje w tym miejscu Panie Henryku.

Pozwolę sobie nie zgodzić się z Pana postulatem przemiany całej firmy przez oddolne działanie jednego człowieka, jako realną metodą do zastosowania.
Najpierw pracodawca musi stworzyć warunki do takiego działania pracownika.
Nawet nie nazwane Lean, nawet nijak nie nazwane.
Po prostu warunki.

Pozdrawiam

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Damian Hajduk:

Henryk M.:
Rodzi się pytanie, kto powinien zacząć. Moim zdaniem odpowiedź jest prosta - "spawacz". Dlaczego? Został zatrudniony przez pracodawcę.

Owszem, ale chyba do spawania, a nie do naprawiania firmy?

Nie mamy (przynajmniej teoretycznie) już ustroju socjalistycznego, i nic nikomu się nie należy, nawet kiedy "leży". Czyli - kolejny krok powinien wykonać "spawacz", nawet w sytuacji, kiedy przełożeni są oporni.

Ładnie się Panu teoretyzuje w tym miejscu Panie Henryku.

Pozwolę sobie nie zgodzić się z Pana postulatem przemiany całej firmy przez oddolne działanie jednego człowieka, jako realną metodą do zastosowania.
Najpierw pracodawca musi stworzyć warunki do takiego działania pracownika.
Nawet nie nazwane Lean, nawet nijak nie nazwane.
Po prostu warunki.

Czyli postuluje Pan to, co usłyszałem kiedyś na drodze w okolicach Lublina, kiedy zapytałem (trochę zgryźliwie), czy robotnik leśny obsługujący ładowarkę nie może pomyśleć wykonując swoją pracę (pocięty pień zdążył spaść mu z tej ładowarki już 15 razy, a on nadal robił tak samo) - usłyszałem do jego kolegi, cytuję: "nie, nie może [pomyśleć], robi jak musi".

Proszę czytać uważniej - nie postuluję, by "spawacz" (jeden człowiek - gdzie Pan to wyczytał!) usprawniał działalność całej firmy, tylko raczył pomyśleć, co można zrobić lepiej w miejscu, gdzie pracuje.

Czy nie zauważył Pan, że pracodawca "tworzy warunki do takiego działania" zatrudniając pracownika (na danym stanowisku)? Mógł go przecież nie zatrudniać. Zgoda, polskie firmy w większości nie przypominają Toyoty i zatrudniając "spawaczy" nie sprawdzają, czy ten człowiek będzie tylko "robił, jak musi", czy wykaże się elementarna inicjatywą i dbałością o swoje miejsce pracy. Na tym opiera się tzw. kaizen stanowiskowy. Jeżeli szukałbym tylko rąk do pracy, bez mózgu, to postawiłbym w tym miejscu prostego robota przemysłowego. Oczywiście, myśląc kategoriami XIX kapitalisty, "człowiek jest tańszy", można zatrudniać ludzi, którzy będą zawsze tylko "spawaczami". Czy to ma oznaczać rozwój?

To nie teoretyzowanie. Po prostu szkoda czasu na usprawnianie działań w firmach, w których pracownicy tylko "robią, jak muszą". Wystarczy tylko poczekać, aż same padną.

Znany Maciejowi (Wiertelowi) Tadeusz, bardzo doświadczony praktyk metod ciągłego doskonalenia i świetny trener, mawiał, szkoląc ludzi z podstaw kaizen: "pamiętajcie, że walczycie o swoje stanowiska pracy". Nie mówił: "powiedzcie swoim przełożonym by tworzyli Wam odpowiednie warunki do takiego działania".

Co w takim razie jest teoretyzowaniem? Moim zdaniem "odpowiednie warunki do (takiego) działania" to kolejna, zgrabna wymówka, których słyszałem bardzo wiele. Wszystko po to, by nie ruszyć palcem, bo... nie muszę.

Pozdrawiam

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Henryk M.:

Czyli postuluje Pan to, co usłyszałem kiedyś na drodze w okolicach Lublina, kiedy zapytałem (trochę zgryźliwie), czy robotnik leśny obsługujący ładowarkę nie może pomyśleć wykonując swoją pracę (pocięty pień zdążył spaść mu z tej ładowarki już 15 razy, a on nadal robił tak samo) - usłyszałem do jego kolegi, cytuję: "nie, nie może [pomyśleć], robi jak musi".

Po co ta demagogia ? Rozmawiamy merytorycznie ?

Proszę czytać uważniej - nie postuluję, by "spawacz" (jeden człowiek - gdzie Pan to wyczytał!) usprawniał działalność całej firmy, tylko raczył pomyśleć, co można zrobić lepiej w miejscu, gdzie pracuje.

Ano stąd, że spawacz to człowiek ( jeden ). Chyba że posługujemy się definicją strzelca, który składa się z karabinu, okopu i strzelca właściwego.
Tyle, że to dalej liczba pojedyncza (osób).

Czy nie zauważył Pan, że pracodawca "tworzy warunki do takiego działania" zatrudniając pracownika (na danym stanowisku)? Mógł go przecież nie zatrudniać.

Czyli łaską go obdarowuje, tak ?
Jakie to łaskawe, że pracodawca potrzebujący rąk do pracy
robi tym rękom łaskę, że je zatrudnia. Bo przecież mógłby
nie robić tej łaski.
(Wiem, ale Pan zaczął demagogię. To co, kończymy ?)

======================================================

Zgoda, polskie firmy w większości nie przypominają Toyoty i
zatrudniając "spawaczy" nie sprawdzają, czy ten człowiek będzie
tylko "robił, jak musi", czy wykaże się elementarna inicjatywą i dbałością o swoje miejsce pracy.
Na tym opiera się tzw. kaizen stanowiskowy. Jeżeli szukałbym
tylko rąk do pracy, bez mózgu, to postawiłbym w tym miejscu prostego robota przemysłowego. Oczywiście, myśląc kategoriami XIX kapitalisty, "człowiek jest tańszy", można zatrudniać ludzi, którzy będą zawsze tylko "spawaczami".

I tu zgoda. Polskie firmy w większości nie przypominają nie tylko
Toyoty, ale nawet tych polskich firm, które już zauważyły,
że świat dawno przestał warzyć piwo z czerwonej rzepy.

Czy to ma oznaczać rozwój?

Nie nie ma oznaczać.
Firmy które działają w ten sposób, nie stwarzają warunków do rozwoju. Samym sobie i swoim pracownikom.

To nie teoretyzowanie. Po prostu szkoda czasu na usprawnianie działań w firmach, w których pracownicy tylko "robią, jak muszą". Wystarczy tylko poczekać, aż same padną.

Znany Maciejowi (Wiertelowi) Tadeusz, bardzo doświadczony praktyk metod ciągłego doskonalenia i świetny trener, mawiał, szkoląc ludzi z podstaw kaizen: "pamiętajcie, że walczycie o swoje stanowiska pracy". Nie mówił: "powiedzcie swoim przełożonym by tworzyli Wam odpowiednie warunki do takiego działania".

Co w takim razie jest teoretyzowaniem? Moim zdaniem "odpowiednie warunki do (takiego) działania" to kolejna, zgrabna wymówka, których słyszałem bardzo wiele. Wszystko po to, by nie ruszyć palcem, bo... nie muszę.

Nie, myli się Pan akurat, jeśli chodzi o wymówkę.
Gdy pracownicy widzą, że ktoś wyleciał z firmy z hukiem, dlatego,
że "ośmielił się" podsunąć pomysł usprawnień, na których firma obiektywnie
by skorzystała jako całość, bo przecież tylko szef ma zawsze racje ( no jak nie ma? no przecież ma! ), to oni w ten sposób walczą o swoje stanowiska pracy. Nie zgłaszając żadnych usprawnień choćby najbardziej oczywistych.
W takiej firmie nie ma do tego elementarnych warunków.

Znany_Maciejowi_Tadeusz najpierw winien zainicjować pewne oczywiste oczywistości po stronie zarządu firmy. Kiedy ten realnie zaakceptuje "program naprawczy", wtedy może iść z takim przesłaniem do pracowników.
W przeciwnym razie będzie motywował w opisany przez Pana sposób do bycia kamikadze, i jak paru takich popełni seppuku tracąc miejsca pracy (w zasadzie wystarczy jeden), to reszta na pewno się jeszcze bardziej stanie się sceptyczna do zmian, o ile do tej pory nie była. Proszę wtedy coś wdrożyć. Powodzenia.

Natomiast zgodzę się, że w niektórych firmach są warunki, a mimo to ludzie nie zgłaszają propozycji usprawnień, pozostając biernymi. I tu przychylam się do Pana zdania. Firma firmie nierówna. Muszą być w niej elementarne warunki do działań oddolnych. Elementarne.

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Tak, jak napisałem: firmy, a właściwie ich menedżerowie, którzy postępują w opisany przez Pana sposób, są na prostej drodze do upadku.

Pracodawca nikogo swoją łaską nie obdarza, po prostu - może zatrudnić, może też nie zatrudnić. To nie socjalizm, w którym praca "należała się" każdemu. Mówiąc górnolotnie: człowiek ma prawo do pracy, ma tez - tak uważam - obowiązek pracować, nie dla pracodawcy, a dla siebie, rodziny... Ale praca mu się nie należy, takiego "przymusu" (dla pracodawców) nie ma.
O ile się orientuję, to raczej rąk do pracy (w wielu profesjach) nie brakuje, czyli rynek pracy jest rynkiem pracodawców, nie pracobiorców. Wykwalifikowani "spawacze" znajdą dość szybko pracę, mniej wykwalifikowani będą szukać długo, a jak znajdą... Czy potraktują to jako łaskę? Chyba jednak tak, choć tak nie powinno być - z tym się zgadzam. Nie wiem, gdzie tu demagogia? Nie ma łaski ani po jednej, ani po drugiej stronie - jest umowa.

Znany_Maciejowi_Tadeusz zaczyna od zarządów i radzi sobie bardzo dobrze (widziałem :o). Macieju, potwierdzasz?

Odbiegamy od tematu "wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach".

Pozdrawiam

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Kurczę Panowie,
Wybaczcie, ale Wasz dyskusja zaczyna trącić katedrą, tzn, staje się coraz bardziej akademicka.
Razem ze _Znanym_mi_Tadeuszem (potwierdzam Henryku, Tadeusz jest kwardy na sesjach strategicznych), mieliśmy okazję kilkukrotnie rozmawiać z Panem Masaaki Imai, niekwestionowanym guru Kaizen.
To co On (P. Imai) twierdzi chyba dobrze wyjaśnia Waszą dyskusję. A mianowicie w idealnym świecie „dobry przykład idzie z góry a siła działa z dołu”.
Zatem Najwyższe Kierownictwo (głową) odpowiada za wplecenie kultury Lean/Kaizen w strategiczną, taktyczną i operacyjną działalność zarządzanej przez nich Firmy. Ich rolą jest również przekonanie Właścicieli/Akcjonariuszy do sensowności takich działań. Na codzień nasi Managerowie angażują się (wsparcie to za mało) w działania i dokładają do pieca non-stop motywując Pracowników (patrz zasada permanentnego kryzysu Toyoty).
Wasi spawacze, operatorzy ładowarki, piwowarzy czy strzelcy oprócz wykonywania pracy bezpiecznie, dobrze jakościowo, zgodnie z ustalonymi (przy ich udziale) standardami, zgodnie z zakładanymi ilościami, powinni kręcić „kółkiem z napisem KAIZEN”.
Reasumując, obie strony winny wzajemnie współpracować i nie ma tutaj sprzeczności interesów (pozornej). Jasne to idealna sytuacja, pewnie niezmiernie trudna do osiągnięcia, ale warto do takiego stanu dążyć.
Jeśli by mnie przypiekali żywym ogniem, to bym powiedział, że winno zacząć Kierownictwo :).
Pozdrawiam,
Maciek

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Ja z kolei, w rozmowie z Panem Masaaki Imai usłyszałem, że "mogę zająć się czymś innym, albo zmienić pracę", kiedy opowiadałem o trudnościach związanych z przekonaniem najwyższego kierownictwa do ciągłego doskonalenia. Twarde słowa, ale nie powiedział nic o czekaniu, aż najwyższe kierownictwo stworzy odpowiednie warunki do doskonalenia. Odebrałem to tak: "działaj, a jak uważasz, że nie dasz rady - rób coś innego". Tyle. Konkretne podejście, zero demagogii. Może dlatego zdecydowałem się działać na własną rękę i szukać tych (menedżerów i firm) myślących podobnie :o)

Pozdrawiam

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Surowe, ale całkiem zdrowe podejście Pana Masaaki Imai.

Proszę jednak zauważyć, że dotyczyło relacji konsultant-zarząd, a nie pracownik-zarząd.

Jeśli chodzi o poszukiwanie myślących podobnie, to popieram zdecydowanie.
A że nie jest łatwo? No cóż...

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Henryk M.:

To nie teoretyzowanie. Po prostu szkoda czasu na usprawnianie działań w firmach, w których pracownicy tylko "robią, jak muszą". Wystarczy tylko poczekać, aż same padną.

Znany Maciejowi (Wiertelowi) Tadeusz, bardzo doświadczony praktyk metod ciągłego doskonalenia i świetny trener, mawiał, szkoląc ludzi z podstaw kaizen: "pamiętajcie, że walczycie o swoje stanowiska pracy". Nie mówił: "powiedzcie swoim przełożonym by tworzyli Wam odpowiednie warunki do takiego działania".

Co w takim razie jest teoretyzowaniem? Moim zdaniem "odpowiednie warunki do (takiego) działania" to kolejna, zgrabna wymówka, których słyszałem bardzo wiele. Wszystko po to, by nie ruszyć palcem, bo... nie muszę.

Pracownik zawsze robi tak jak się od niego wymaga. Jeżeli kogoś zatrudnię i pozwolę mu marnować połowe czasu na szukanie narzędzi itd... to mój problem a nie pracownika. Najłatwiej powiedzieć, że skoro kogoś zatrudniam i mu płace to chyba oczywiste, że musi być zaangażowany - NAJWIĘKSZY TEORETYCZNO/AKADEMICKI BŁĄD.
Angażażowanie do pracy to KLUCZOWA funkcja Pracodawcy/Przełożonego a nie pracownika. Jeżeli pracownik jest niezaangażowany to znaczy, że nikt go do tego nie motywuje a to już jest problem P/P. Przykład ZAWSZE idzie z góry.

Pamiętajmy, że jeżeli jest problem w fabryce/firmie i nie wiadomo kto jest za to odpowiedzialny to WINĘ zawsze ponosi dyrektor, chyba, że dyrektor potrafi delegować zadania. Dokadnie tak samo to wygląda na każdym innym stanowisku i nie tylko do odpowiedzianości ale i zaangażowania.

Odniosę sie do prostego przykładu gdzie zamienie fabrykę na szkołę podstawową:

W każdej szkole są lepsi i gorsi nauczyele. Ci lepsi skuteczniej angażuja dzieci do nauki przez co odnoszą one większe sukcesy. Ci słabsi, którzy najczęściej nie potrafią sobie zbudować autorytetu nie porafią i dzieci odnoszą słabe wyniki. Zadaniem dyrektora szkoły jest eliminować słabszych nauczycieli aby podnoscić poziom w całej szkole. Oczywiście eliminacja słabości to nie jest odrazu zwolnienie.
1. Szczera rozmowa (w większości przypadków pomaga),
2. Ewentualne szkolenia
3. Współne zajęca z innymi lepszymi nauczycielami,
4. Zwolenienie (ostateczność) - bo na siłe kikogo nie będziemy trzymać

Dyrektor (przełożony) nie może bać się podejmować decyzji bo inaczej to jest Pi.dą a nie dyrektorem/przełożonym.

PRACOWNICY WSZĘDZIE SĄ TACY SAMI, INNE SĄ NATOMIAST SYSTEMY ZARZĄDZANIA.
Z doświadczenia mogę podpowiedzieć, że najgorszym sposobem podnośzenia zaangażwania/motywacji jest KASA.

Mogę zagwarantować jedno: JEŻELI NIKT NIE POŚWIĘCI CZASU NA ANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW TO SAMEMU TO SIĘ NIE ZADZIEJE i nie łudźmy się że pracownicy zaczną wymagać aby usprawniać ich stanowiska pracy.
Tym bardziej nie łudźmy się, że zatrudnimy jakiegokolwiek konsultanta, który zrobi to za nas.

Pozdrawiam
Karol

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

To - przynajmniej dla mnie - jest oczywiste, że jednym z głównych zadań menedżera jest motywowanie. Pisałem o tym, co jest odpowiedzią "drugiej strony", czyli o (za)angażowaniu się. Doskonale sobie zdaję sprawę z tego, że osób, które same potrafią się motywować jest bardzo niewiele, nawet nie próbowałbym ich szukać wśród "spawaczy" (to oczywiście pewna przenośnia :o).

Podsumowując:
- ze strony menedżera --> motywowanie,
- feedback ze strony pracowników --> (za)angażowanie się.

Pozdrawiam

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Henryk M.:

>

- feedback ze strony pracowników --> (za)angażowanie się.

Efektywny feedback ... też zależny od przełożonego/szefa.

Przykładowo ja jako mistrz/przełożony wydziału chce wdrozyć na swoich 2 gniazdach produkcyjnych pożądek (czytaj 2S, inni nazywają to 4S czy 5S a ci skrajni nawet 6S - ja się ostatnio przekonałem ze najskuteczniejsze jest 2S + konsekwecja).

1. Zabezpieczam pracownika w wiedzę (al`szkolenie). Wystarczy 15-12 minut albo na wyświetlaczu albo na miejscu pracy na wydrukowanych slajadach. Oczywiście pokazujemy przykłady jak to może funkconować.
2. Daje polecenie/deleguje (po wojskowemu rozkaz) aby pracownik doprowadził swoje miejsce do powyższego standardu 2S - to jest jego podstawowa/pierwotna odpowiedzialność.
3. NAJWAŻNIEJSZE - pracownik jest kierownikiem projektu z którego ja go rozliczam i to pracownik musi wdrozyć u siebie standard.
4. OCZYYWISTE - ja jako przełozony MUSZĘ zabezpieczyć pracownikowi resorsy do wykonania projektu. Czad, Materiały, Swój czas, Czas specjalisty od BHP, mechanika itd...
5. W wyniku wdrożenia standardu powstaje instrukcja/standard co do ilości narzędzi, rozmieszczenia, czyszczenia itd...
6. Po wdrożeniu jako majster jestem odpowiedzialny za bieżącą kontrolę utrzymania standardu na stanowisku pracy u swoich pracowników - bo przeciez to mi ma zależeć na tym zeby to działało.
7. Jeżeli coś nie działa (czytaj:pracownik się nie stosuje) to zawsze pytam czemu . Jeżeli wyniekim jest konkretny problem to go ze swoim pracownikiem na bieżąco rozwiązuje (doskonale bieżący standard) a jeżeli parcownik nie wykonuje swoich obowiązków świadomie to wyciągam konsekwencje. Skrajną konsekwencją dla pracownika jest zwolnienie z pracy.

Dokładnie tak samo jak pracownik jest "angażowany" przez majstra, majster jest "zangażowany" przez kierownika i ten przez dyrektora. I nie ważne czy chodzi o 2s i praconika liniowego czy o kanbana i planistę.

2S, kanban, smed itd... to nic innego jak normalna odpowiedzialność "odpowiedniego" pracownika, który będąc kontrolowanym wykonuje to dobrze. Konsekwentna kontrola powoduje, że z czasem wykonywanie czynności wchodzi w krew bo pracownik automatycznie wie ze jak się nie zastosuje to będzie miał problem. Firmy o wysokiej kulturze pracy(czyt. Toyota) mają (za)angażowanych pracowników bo zdają sobie oni sprawę z konsekwencji braku zaangażowania.

Podsumowanie:

ZAWSZE pracowaca/przełożony stwarza warunki do pracy. Czym bardziej jest konsekwentmy tym bardziej ma zaangażowanych pracowników.

Firma nie ma szans się "zlean`ować" bez 100% zaangażowania dyrektora/właściciela/prezesa. Bez ich zaangażowania w pierwszej kolejności nie da rady zaangażować pozostałych.

Pozdrawiam
Karol

Temat: >>> wdrożenia Lean w przedsiębiorstwach

Przepraszam, że się jeszcze wtracam się do Waszych rozważań.
Rozmowy są prowadzone na tym poziomie, że nie wszystko jestem w stanie przyswoić bez wysiłku.

Życie jest niesamowite.
Zabrzmi to jak anegdota, ale dziś napisało pointę.
Kolega /niesamowicie inteligentny i wykształcony/ ,który wprowadzał omawiane przez Was systemy oficjalnie "skrócił kontrakt" /lub mu skrócono/.
Z pewnością przeprowadzi analizę i wyciągnie wnioski.

Przypuszczam, że lepsze efekty można osiągnąć przygotowując / szkoląc/ na wstępie pracowników do wprowadzanego projektu a nie "z marszu" , bo już samo nazewnictwo zalatuje egzotyką a co dopiero metody. Niektóre pojęcia są zrozumiałe tylko dla Was i brzmią jak zaklęcia, więc jak mogą być przyswajane techniki, które maja być wdrażane. Załoga od "spawacza" do samej góry powinna je poznać i przyswoić. Teraz,po fakcie słychać,że wiele elementów uzyskało uznanie ale są też błędy i one lub inne czynniki przeważyły.

W firmir musimy dojrzeć do zmian i je zrozumieć, żeby je wprowadzać.
Nie liczyłbym na oddolne inicjatywy i zaangażowanie "spawaczy".Dla nich wystarczy na początek system zachęt.
Myślę, że kluczem jest zaangażowanie kadry inżynierskiej i technicznej, która po rzeczywistym /nie pozorowanym/ treningu teoretycznym i praktycznym nauczy się tych technik, zaufa im kiedy będą zdawać egzamin i zaakceptuje - wtedy będą wprowadzane w życie i co najważniejsze adaptowane świadomie do specyfiki firmy.
Po prostu trzeba do tego dojrzeć.

Zdrowia i sukcesów.

Cześć,
Jasiek.