Temat: Słownik Systemu Produkcji Toyoty

Koleżanki i Koledzy,
Zapraszam do lektury "Słownika Systemu Produkcji Toyoty", który będzie odtąd ukazywał się cyklicznie na stronie fejsbukowej Shinsei Consulting:
http://www.facebook.com/ShinseiConsulting
Mam nadzieję, że pierwsze hasło (vide poniżej) zachęci Was do regularnej lektury:)
Maciej Kanert

Serdecznie zapraszamy do lektury pierwszego w Polsce, odcinkowego „Słownika Systemu Produkcji Toyoty (Lean)”. Mamy nadzieję, że dokładne zrozumienie terminów stosowanych w SPT/Lean pozwoli na lepsze przyswojenie sobie, a co za tym idzie łatwiejsze wdrożenie SPT/Lean w Państwa przedsiębiorstwach.
Terminologia SPT/Lean dociera najczęściej do Polski zapośredniczona przez język angielski. Chociaż oczywiście nie byłoby SPT/Lean w Stanach Zjednoczonych i Europie bez książek Jeffreya Likera i Jamesa P. Womacka, to jednak takie „podwójne” tłumaczenie z japońskiego przez angielski na polski prowadzi do pewnych nieporozumień. Czasem bywają one zabawne, jak w pewnej niemieckiej firmie przemysłu samochodowego, gdzie na „kanban” mówi się „andon”, a na „andon” - „kanban”. Czasami jednak powodują one niezrozumienie pierwotnego znaczenia japońskiego terminu lub też obudowują go w znaczenia, których on nie posiada. Wiele terminów „języka Toyoty” to pospolite japońskie słowa nie mające specjalnie technicznego znaczenia, traktowane raczej jako modele myślenia o jakimś zagadnieniu lub sposoby podejścia doń niż sztywne skodyfikowane narzędzie.
W naszym słowniku chcielibyśmy definiować terminy na sposób możliwie bliski „ortodoksyjnemu”, właściwemu Toyocie podejściu do SPT/Lean. Opierać się będziemy na japońskich publikacjach - na czele z Toyota go no jiten (Słownik języka Toyoty) autorstwa Shibaty Makoto (Nihon Jitsugyō Shuppansha, 2003), z wiele mówiącym podtytułem: „umożliwiającym pełne zrozumienie tajemnic najmocniejszego przedsiębiorstwa świata” - oraz na opiniach japońskich konsultantów, z którymi współpracujemy.
Chcielibyśmy, aby był to słownik interaktywny. Będziemy starali się odpowiadać na Państwa pytania dotyczące już opublikowanych haseł oraz realizować sugestie i życzenia dotyczące haseł nowych.
Zapraszamy do lektury

hasło 1
język Toyoty Toyota go トヨタ語. Pewna specyfika języka japońskiego oraz terminologii używanych w Toyocie wynika z kilku czynników. Jednym z najważniejszych jest fakt, że kolebką Toyoty jest japońska prefektura Aichi, leżąca mniej więcej w połowie drogi między Tokio i Kioto nad Oceanem Spokojnym. Japonia jest krajem, w którym ludzie mówią zazwyczaj dialektami, mniej lub bardziej oddalonymi od standardowego języka japońskiego. Aichi nie jest wyjątkiem lokalny dialekt mocno wpływa na japoński, jakim rozmawia się w Toyocie. Dużo ważniejszym czynnikiem jest jednak duża liczba terminów właściwych dla Systemu Produkcji Toyoty. Często są to słowa powstałe przez niewielkie przekształcenie terminów używanych zazwyczaj w podobnym kontekście. Niewielka zmiana jednak, czy to kolejności słów lub ideogramów występujących w złożeniu, sprawia, że termin nabiera całkowicie innego znaczenia. Dla Japończyka przyzwyczajonego do zazwyczaj używanych terminów słowo Toyoty brzmi z lekka nienaturalnie, sugerując pewną różnicę znaczenia. I o to właśnie chodzi!
Przyjrzyjmy się temu zjawisku na konkretnym przykładzie. W języku japońskim istnieje kilka słów, które opisują wydajność pracy urządzeń. Jednym z nich jest kadōritsu 稼働率. Trzeci ideogram znaczy „wskaźnik”, „procent”, dwa pierwsze: „praca”, „pracować”. Słowo "kadō" może w istocie odnosić się zarówno do człowieka, jak i do urządzenia. Byłby to więc „wskaźnik pracy urządzenia”, „wskaźnik eksploatacyjny”. Taki wskaźnik definiuje się jako iloraz MTBF i sumy MTBF i MTTR.
W Toyocie jednak pracownicy nie posługują się tym terminem. Używają oni słowa "kadōritsu". Nie to nie błąd i nie, nie jest to to samo słowo. To „kadōritsu” pisze się bowiem 可動率, gdzie pierwsze dwa znaki znaczą dosłownie „móc się poruszać”. Oznacza ono więc wskaźnik mówiący o dostępności urządzenia, który definiowany jest jako możliwość posłużenia się urządzeniem wtedy, kiedy operator tego zechce. To „chcenie” operatora zaś definiowane jest następująco: „kiedy przychodzi karta kanban”. Podtrzymywaniu tego „kadōritsu” podporządkowane są działania utrzymania ruchu. Homofionia japońskich znaków płata tu figla, dlatego pracownicy np. dostawców Toyoty, dla odróżnienia obu terminów czytają Toyotowe kadōritsu - „beki dōritsu”. „Beki” to inne odczytanie znaku 可. Można by rzec, że pracownik Toyoty nie chce mieć przed oczyma statystycznego wyniku z pewnego okresu, ale cel „jaki powinien być” (znaczenie słowa: „beki”), którego realizacji mają służyć zawsze jego działania.

Temat: Słownik Systemu Produkcji Toyoty

Wobec próśb paru osób, które nie korzystają z Facebooka, pozwolę sobie "zająć wątek" i umieszczać w nim kolejne hasła. Miłej lektury:)

hasło 2
Just In Time, JIT, ジャストインタイム
Ōno Taiichi (1912-1990) stwierdza w swojej klasycznej książce pt. System Produkcji Toyoty (Toyota Seisan Hōshiki, Daiyamondo sha, 2008, s. 7; to i dalsze tłumaczenia własne), że filozofią przenikającą SPT jest „całkowite usuwanie muda”. Ów sposób myślenia mają „przenikać” dwa filary (definiowane do dziś na oficjalnej stronie Toyoty jako składniki, których suma daje SPT). Pierwszym z nich jest właśnie JIT, drugim jidōka (自働化, „inteligentna automatyzacja”), której poświęcimy kolejne hasło.
Przyjrzyjmy się, jak JIT definiuje mistrz Ōno:
„Just In Time polega na tym, że w procesie płynnego montażu jednego samochodu części, które są niezbędne w montażu, za każdym razem, gdy są potrzebne docierają w miejsce obok linii produkcyjnej tylko w niezbędnej liczbie. Uznałem, że jeżeli ów stan uda się urzeczywistnić w całym przedsiębiorstwie, to przynajmniej w Toyocie będziemy w stanie zbliżyć do 0 stan „zapasów magazynowych, przygniatających zarządzanie zarówno fizycznie jak i finansowo”.
Innymi słowy, JIT jest realizacją zasady: „to, co potrzebne; kiedy jest potrzebne; w liczbie, jaka jest potrzebna”. Zasada JIT nie narodziła się jednak w latach 50. XX wieku, kiedy Ōno Taiichi budował SPT. Zasadę tę sformułował w 1936 Toyoda Kiichirō (1894-1952), otwierając pierwszą fabrykę Toyoty produkującą samochody (wówczas zakład Koromo, obecnie zakład Centrali Toyoty): „Uważam to za metodę, w której nie ma nadmiaru ani braku. Innymi słowy za najważniejszą rzecz uważam, aby wobec ustalonej produkcji nie zużywać nadmiernej pracy ni czasu. Aby nie było marnotrawstwa ani nadmiaru. Aby gdy zaczynają krążyć części, nie ‘kazały na siebie czekać’. W ‘Jasuto In Taimu’ ważne jest, aby każda część była uporządkowana”(czasopismo Mōtā, nr 7, 1938). Toyoda Eiji, kuzyn Toyody Kiichirō, tak wspomina wizję Kiichirō: „Jeżeli miałbym streścić system produkcji, o jakim myślał Kiichirō, rzekłbym: ‘codziennie produkuj tylko tyle, ile potrzeba’. Aby to urzeczywistnić, czy nam się to podoba czy nie, musimy upłynnić cały proces produkcyjny. Wtedy Kiichirō zaczął mówić o ‘Jasuto In Taimu’, innymi słowy: „wystarczy, jeżeli zdążysz, nie rób nic na zapas” (za Ketsudan, watashi no rirekisho, 1965, s. 88).
Jednak na skutek wprowadzenia ograniczeń dla przemysłu w związku z prowadzeniem wojny przez Japonię zasada JIT musiała zostać porzucona. Ponownie wprowadził ją w 1954 roku Ōno Taiichi, wraz z wprowadzeniem w zakładach Toyoty „supermarketu”, zasady „pull” oraz kambanu, jako narzędzia służącego urzeczywistnieniu JIT. Chociaż w związku z tym system JIT nazywany bywa systemem kamban (kamban hōshiki カンバン方式), nie wydaje się to być do końca słuszne, ponieważ: 1. kamban jest jedynie narzędziem realizacji JIT, a nie celem samym w sobie; 2. nie w każdym procesie produkcyjnym można i należy wykorzystywać kamban; 3. termin ten jest już mylący, ponieważ obejmuje zarówno kamban tradycyjny jak i kamban elektroniczny, których zasady funkcjonowania różnią się, choć służą realizacji JIT.
JIT służy nie tylko obniżeniu poziomu zapasów wyrobów gotowych i półproduktów w procesie produkcyjnym, ale również poprawie jakości i płynności produkcji. Zgodnie ze słynną metaforą zapasy są wodą przykrywającą skały nieprawidłowości i problemów, obniżenie zaś ich poziomu prowadzi w nieunikniony sposób do konieczności zmierzenia się z nimi, a więc do szeroko pojmowanej działalności kaizen. W tym sensie JIT nie jest jednym z filarów podtrzymujących SPT, rozłącznym z jidōka, ale elementem rdzenia systemu przenikającym się z jidōka, opartym na niezbędnym fundamencie heijunka (平準化, „poziomowanie”).

Temat: Słownik Systemu Produkcji Toyoty

Słownik Systemu Produkcji Toyoty (Lean)
hasło 3
Jidōka (自働化), „inteligentna automatyzacja”.
Nadszedł czas na drugi filar Systemu Produkcji Toyoty - inteligentną automatyzację.
Japońskie słowo „jidōka” jest neologizmem stworzonym przez Ōno Taiichiego, ojca SPT. Homofonem „jidōka” jest „automatyzacja” (自動化). Słowo to składa się z ideogramów „sam” (自), „ruszać się” (動) (co daje razem słowo jidō, „automatyczny”) i „zmiana” (化). Ōno wymienił znak „ruszać się” na znak „pracować” (働, będący zresztą tworem japońskim, nie pochodzący jak 99% ideogramów z Chin), który odróżnia się jedynie lewym elementem, tzw. „kluczem znaku”, który w tym przypadku nazywa się „człowiek” (亻). Dlatego Ōno pisał w swojej klasycznej książce o (w dosłownym tłumaczeniu) „automatyzacji z kluczem-człowiekiem”. Chodzi tu więc o taką formę automatyzacji, która będzie integralnie obejmować funkcje wcześniej wypełniane były przez operatora, np. podejmowanie decyzji o wstrzymaniu pracy ze względu na zaistnienie nieprawidłowości prowadzącej do wytwarzania defektów jakościowych. „Poprzez dodanie ludzkiej mądrości nie będą produkowane braki jakościowe” - to znów mistrz Ōno.
Początkiem jidōka było „krosno automatyczne Toyota typ G z niezatrzymującą [maszyny] wymianą czółenka”, wynalezione przez Toyodę Sakichiego (1876-1930) w 1924 roku.
W tym wynalazku rozwiązane zostały dwa problemy, które wcześniej wymuszały ciągłą obserwację urządzenia przez operatorkę oraz utrudniały osiąganie wysokiej jakości. Skończenie się nici wątku w trakcie pracy czółenka oraz przerwanie nici osnowy. To pierwsze wymagało zatrzymania maszyny i wymiany czółenka, drugie konieczność czasochłonnego poprawiania produktu, w innym razie stającego się brakiem jakościowym. Rozwiązanie polegało na zastosowaniu stosunkowo prostych mechanizmów: jeden wykorzystywał budowę czółenka, w którym wyżłobiono zagłębienie, w które uderzała specjalna „pałeczka”. Gdy na skutek zmniejszającej się ilości nici dochodziła ona do dna rowka, automatycznie „zdejmowała” czółenko, które spadało rynienką do pojemnika, a na jego miejsce spadało z zasobnika nowe. Biorąc pod uwagę, że ilość nici na jednym czółenku starcza na ok. 30 s, rozwiązanie to w znaczącym stopniu „uwolniło” operatora (operatorkę w ówczesnym japońskim przemyśle tkackim) od konieczności pilnowania czółenka i częstej jego wymiany.
Drugi z mechanizmów powodował natychmiastowe automatyczne zatrzymanie maszyny w razie zerwania nici osnowy. Na krośnie było takich nici 3200 i odpowiadało im 3200 wąskich blaszek, z wyciętym podłużnym otworem, przez który przechodziła listwa oraz drugim, małym otworem, przez który przechodziła nić osnowy. Nić powodowała, że blaszki utrzymywane były na pewnej wysokości. Jej przerwanie powodowało, że blaszka opadała na listwie blokując tym samym rodzaj poruszającej się wciąż dźwigni. Jej zatrzymanie wymuszało natychmiastowe zatrzymanie krosna.
Chociaż ten przykład ma już niemal 90 lat, a i środki techniczne rozwinęły się znacznie od tamtych czasów, świetnie pokazuje on istotę myślenia SPT o inteligentnej automatyzacji. W pewnym sensie rzec można, że z punktu widzenia SPT nie jest on niczym innym jak wdrażaniem tej starej zasady w nowych technicznie warunkach.
Istotą jidōka jest zatem wprowadzanie takich rozwiązań w urządzeniach i liniach produkcyjnych, które będą pozwalały na ich ciągłą pracę bez konieczności obecności operatora, natomiast w razie wystąpienia nieprawidłowości będą się one automatycznie zatrzymywały, informując operatora o konieczności interwencji za pomocą mechanizmu andon. Wykres na japońskiej stronie samej Toyoty ujmuje istotę jidōka następująco:

wykrycie nieprawidłowości przez maszynę i poinformowanie o niej→stan niezgodny ze stanem standardowym→zatrzymanie linii→osoba nadzorująca usuwa przyczynę→włączenie do standardu operacji.

Cały ten proces jest wpisany w powtarzalny cykl, którego osią jest „codzienny kaizen”. I właśnie kaizen uczynimy tematem naszego kolejnego hasła.

Temat: Słownik Systemu Produkcji Toyoty

Słownik Systemu Produkcji Toyoty (Lean)
hasło 3
Jidōka (自働化), „inteligentna automatyzacja”.
Nadszedł czas na drugi filar Systemu Produkcji Toyoty - inteligentną automatyzację.
Japońskie słowo „jidōka” jest neologizmem stworzonym przez Ōno Taiichiego, ojca SPT. Homofonem „jidōka” jest „automatyzacja” (自動化). Słowo to składa się z ideogramów „sam” (自), „ruszać się” (動) (co daje razem słowo jidō, „automatyczny”) i „zmiana” (化). Ōno wymienił znak „ruszać się” na znak „pracować” (働, będący zresztą tworem japońskim, nie pochodzący jak 99% ideogramów z Chin), który odróżnia się jedynie lewym elementem, tzw. „kluczem znaku”, który w tym przypadku nazywa się „człowiek” (亻). Dlatego Ōno pisał w swojej klasycznej książce o (w dosłownym tłumaczeniu) „automatyzacji z kluczem-człowiekiem”. Chodzi tu więc o taką formę automatyzacji, która będzie integralnie obejmować funkcje wcześniej wypełniane były przez operatora, np. podejmowanie decyzji o wstrzymaniu pracy ze względu na zaistnienie nieprawidłowości prowadzącej do wytwarzania defektów jakościowych. „Poprzez dodanie ludzkiej mądrości nie będą produkowane braki jakościowe” - to znów mistrz Ōno.
Początkiem jidōka było „krosno automatyczne Toyota typ G z niezatrzymującą [maszyny] wymianą czółenka”, wynalezione przez Toyodę Sakichiego (1876-1930) w 1924 roku.
W tym wynalazku rozwiązane zostały dwa problemy, które wcześniej wymuszały ciągłą obserwację urządzenia przez operatorkę oraz utrudniały osiąganie wysokiej jakości. Skończenie się nici wątku w trakcie pracy czółenka oraz przerwanie nici osnowy. To pierwsze wymagało zatrzymania maszyny i wymiany czółenka, drugie konieczność czasochłonnego poprawiania produktu, w innym razie stającego się brakiem jakościowym. Rozwiązanie polegało na zastosowaniu stosunkowo prostych mechanizmów: jeden wykorzystywał budowę czółenka, w którym wyżłobiono zagłębienie, w które uderzała specjalna „pałeczka”. Gdy na skutek zmniejszającej się ilości nici dochodziła ona do dna rowka, automatycznie „zdejmowała” czółenko, które spadało rynienką do pojemnika, a na jego miejsce spadało z zasobnika nowe. Biorąc pod uwagę, że ilość nici na jednym czółenku starcza na ok. 30 s, rozwiązanie to w znaczącym stopniu „uwolniło” operatora (operatorkę w ówczesnym japońskim przemyśle tkackim) od konieczności pilnowania czółenka i częstej jego wymiany.
Drugi z mechanizmów powodował natychmiastowe automatyczne zatrzymanie maszyny w razie zerwania nici osnowy. Na krośnie było takich nici 3200 i odpowiadało im 3200 wąskich blaszek, z wyciętym podłużnym otworem, przez który przechodziła listwa oraz drugim, małym otworem, przez który przechodziła nić osnowy. Nić powodowała, że blaszki utrzymywane były na pewnej wysokości. Jej przerwanie powodowało, że blaszka opadała na listwie blokując tym samym rodzaj poruszającej się wciąż dźwigni. Jej zatrzymanie wymuszało natychmiastowe zatrzymanie krosna.
Chociaż ten przykład ma już niemal 90 lat, a i środki techniczne rozwinęły się znacznie od tamtych czasów, świetnie pokazuje on istotę myślenia SPT o inteligentnej automatyzacji. W pewnym sensie rzec można, że z punktu widzenia SPT nie jest on niczym innym jak wdrażaniem tej starej zasady w nowych technicznie warunkach.
Istotą jidōka jest zatem wprowadzanie takich rozwiązań w urządzeniach i liniach produkcyjnych, które będą pozwalały na ich ciągłą pracę bez konieczności obecności operatora, natomiast w razie wystąpienia nieprawidłowości będą się one automatycznie zatrzymywały, informując operatora o konieczności interwencji za pomocą mechanizmu andon. Wykres na japońskiej stronie samej Toyoty ujmuje istotę jidōka następująco:

wykrycie nieprawidłowości przez maszynę i poinformowanie o niej→stan niezgodny ze stanem standardowym→zatrzymanie linii→osoba nadzorująca usuwa przyczynę→włączenie do standardu operacji.

Cały ten proces jest wpisany w powtarzalny cykl, którego osią jest „codzienny kaizen”. I właśnie kaizen uczynimy tematem naszego kolejnego hasła.