Temat: Zarządzanie rozwojem - wywiad ze specjalistą z PwC

W czasach intensywnego rozwoju systemów organizacyjnych pojawiła się potrzeba efektywnego zarządzaniem potencjałem ludzkim. Firmy przykładają coraz większą wagę do rozwoju swoich pracowników, starając się znaleźć najbardziej optymalne metody. W jaki sposób takie praktyki przyczyniają się do rzeczywistego rozwoju pracownika? Jakie narzędzia wykorzystuje się w tym celu? Na te oraz inne pytania udzieliła dla nas odpowiedzi Pani Katarzyna Sowińska-Bonder, Menedżer w zespole HR Consulting w firmie PwC.

1. Jakie są, według Pani najskuteczniejsze praktyki sprzyjające rozwojowi pracownika?

Jednym z najbardziej efektywnych podejść do rozwoju pracownika jest tzw. model
70 / 20 / 10, który kładzie nacisk na rozwój poprzez doświadczenie zdobywane w trakcie wykonywanych zadań (70% czasu), uzupełniony przez bezpośrednie wsparcie przełożonych, współpracowników lub mentorów / coachów (20% czasu) z podbudową w postaci edukacji formalnej – tj. szkoleń i warsztatów (10% czasu).

2. Jakie znaczenie dla rozwoju kadr ma zarządzanie wiedzą?

Skuteczne zarządzanie wiedzą jest już nie tylko elementem konkurencyjności przedsiębiorstw czy instytucji, lecz staje się koniecznym elementem przetrwania organizacji. Następujące zmiany pokoleniowe oraz kurczące się zasoby pracowników sprawiają, że tylko te firmy, które będą umiały szybko i efektywnie dzielić się wiedzą i rozwijać ją (mimo fluktuacji kadr wynikającej zarówno z odchodzenia na emeryturę pokolenia Baby Boomers oraz większej skłonności do zmiany pracodawców wśród Pokolenia Y) mogę realni myśleć o budowaniu swojej przewagi na kapitale ludzkim. Warto też pamiętać, iż uprzedmiotowianie wielu rynków (komodyzacja) sprawiają, iż coraz trudniej będzie konkurować technologią, gdyż staje się ona tylko narzędziem – a nie kluczowym zasobem organizacji. Przewaga firm opiera się więc na wielu rynkach coraz częściej nie o kwestię dostępności technologii – ale kwestię potencjału organizacji (a więc jej pracowników) do skutecznego jej wykorzystania. W tym kontekście, tylko firmy zarządzające wiedzą będą miały szansę na wykorzystanie w odpowiednim czasie i miejscu.

3. Czy warto angażować pracowników w inicjatywy firmowe?

Budowanie zaangażowanie pracowników jest jednym z kluczowych wyzwań współczesnych pracodawców. Wiele badań dotyczących tej tematyki potwierdza, iż zaangażowani pracownicy po prostu bardziej się pracodawcom opłacają – są wydajniejsi, bardziej kreatywni, budują lepszą kulturę współpracy. Z tego punktu widzenia, podejmowanie inicjatyw, które wzbudzą zaangażowanie pracowników należy jak najbardziej wspierać, a inicjatywy firmową do doskonałą do tego okazją.

4. Jak pogodzić wielopokoleniowe zespoły?

Współpraca wielopokoleniowych zespołów niesie ze sobą wiele korzyści - różnorodność daje szansę na większą kreatywność, wzajemną mobilizację a także lepsze odpowiadanie na potrzeby Klientów (zazwyczaj również pochodzących z różnych pokoleń). Aby współpraca pomiędzy pokoleniami była efektywna należy zacząć od dostarczenia wiedzy na temat charakterystyki poszczególnych pokoleń (czyli np. dać szansę zrozumieć Pokoleniu X motywy działania; Pokolenia Y – bez niedomówień i wartościowania). Kolejnym krokiem jest zapewnienie odpowiedniego do preferencji podziału zadań i umożliwienie działania jednostkom w ich preferowanym stylu (np. w kontekście godzin pracy lub środowiska). Zapewnienie płynnego obiegu informacji zwrotnej między pokoleniami (np. za pomocą oceny 360 stopni lub badań zaangażowania) pomoże grupie na identyfikację mocnych stron jak i zdefiniowanie obszarów do poprawy.

5. Jakie znaczenie dla rozwoju pracownika ma jego ocena i informacja zwrotna?

Informacja zwrotna jest bardzo ważnym aspektem dla każdego z nas. Rodzaj i charakter informacji zwrotnej utrwalają lub zmieniają nasz sposób postępowania. Zazwyczaj, jeśli otrzymujemy szczerą, pozytywną ocenę naszej pracy – wówczas wiemy, iż warto utrwalać przyjęte wzorce. Jeśli jest to konstruktywna informacja o konieczności zmian – mamy szansę na zmianę postępowania i dostosowanie się do stawianych wymagań. Najtrudniej interpretować brak informacji zwrotnej – wówczas najłatwiej jest odnieść mylne wrażenie co do opinii o naszym postępowaniu. Angielskie powiedzenie mówi „informacja zwrotna jest prezentem” (feedback is a gift) – i jeśli udzielimy ją zgodnie z zasadami sztuki – faktycznie tak jest. Podobnie ocena pracownika – daje szansę na porównanie oczekiwań pracodawcy wobec osiągnięć pracownika. Warto też pamiętać, iż prawidłowo przeprowadzona ocena pracownika zawsze zawiera element dotyczący oczekiwań pracownika oraz jego samooceny.

6. Z jakich narzędzi korzysta się najczęściej, aby ocenić rozwój kompetencji pracownika?

Do najpopularniejszych narzędzi umożliwiających ocenę kompetencji pracownika należą Assessment / Development Centre – lub wybrane ich fragmenty (np. wywiad behawioralny) – przewijające się w procesach rekrutacji czy awansowania pracowników. W procesie oceny wykorzystuje się również ocenę 360 stopni Niektórzy z pracodawców chętnie stosują również nie tylko narzędzia do oceny kompetencji, ale także kwestionariusze osobowości zawodowej – jako informację uzupełniającą ocenę kompetencji.


Wywiadu udzieliła:

Katarzyna Sowińska-Bonder
Posiada kilkunastoletnie doświadczenie w konsultingu.
Specjalizuje się w projektach transformacyjnych skoncentrowanych na modelowaniu kultury organizacyjnej i budowaniu zaangażowania pracowników.
Realizowała liczne projekty w zakresie efektywnego budowania systemów motywacji finansowej i pozafinansowej, w tym związane z modelowaniem kultury organizacyjnej wspierającej zaangażowanie i wzrost satysfakcji pracowników.
Pracownik firmy PwC Polska Sp. zo .o. o. oraz wykładowca i trener w zakresie zarządzania zmianą (m.in. Akademia L. Koźmińskiego, Wyższa Szkoła Biznesu, Wyższa Szkoła Ekonomiczna).
Autorka licznych publikacji w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi m.in. w „Personel i Zarządzanie”. Prelegent na wielu konferencjach i wystąpieniach, m.in. „Kongres Kadry”, „Microsoft Modern Workplace”, „Strategie HR w dobie restrukturyzacji”. Ekspert w Krajowej Szkole Administracji Publicznej w zakresie zarządzania kadrami oraz modeli kompetencji w administracji publicznej.
Ukończyła kierunek Zarządzanie i Marketing oraz Międzynarodowe Stosunki Ekonomiczne w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Jest absolwentką studiów doktoranckich z zakresu Zarządzania w Szkole Głównej Handlowej.