Temat: Nowe trendy w zarządzaniu

Andrzej Góralczyk:
ale widziałem też dokumentację pewnej fabryki japońskiej - najgorszej, jaką mógłbym sobie wyobrazić.

.. cha, cha :-))) .. można zapytać o nazwę? i coś więcej na ten temat ;-))) .. nawet na priv, jeżeli nie wypada publicznie. ;-)))

Temat: Nowe trendy w zarządzaniu

Andrzej Góralczyk:
No i tak sobie na koniec myślę, że chyba się starzeję, bo to starsi ludzie przecież narzekają na upadek dawnych wartości.

Niektórzy młodsi też ;)

Bardzo ciekawa dyskusja. A co praktycy tematu myślą o wdrażaniu/aplikowaniu rozwiązań typu Lean czy TPS do sektora usługowego?

Temat: Nowe trendy w zarządzaniu

Dariusz G.:

Andrzej Góralczyk:
No i tak sobie na koniec myślę, że chyba się starzeję, bo to starsi ludzie przecież narzekają na upadek dawnych wartości.

Niektórzy młodsi też ;)

Bardzo ciekawa dyskusja. A co praktycy tematu myślą o wdrażaniu/aplikowaniu rozwiązań typu Lean czy TPS do sektora usługowego?

Zrewanżuję się - bardzo dobre pytanie :-)

Lean w usługach oczywiście robi się. Proces tworzenia usługi jest procesem biznesowym, więc wyszczupla się go zarówno narzędziami tradycyjnymi, adaptowanymi z procesów produkcyjnych, jak i specyficznymi (np. 10 narzędzi Business Process Improvement).

Kilka problemów jednak pozostaje, np. synchronizacja procesów, czy jego płynność (główny operacyjny cel TPS). Projektowane przepływy pracy (wokflow) nie działają bez silnych kijów i marchewek, nie spotkałem także synchronizacji wg taktu. Nie ma dobrego ogólnego podejścia do stabilizacji procesu (wyrównywania jakości, czy zmniejszania wariancji opóźnień), czyli w istocie nie ma pomysłu na TQC (Total Quality Control). Można powiedzieć, że Lean i TPS są w procesach tworzenia usług w stadium początkowym.

Myślę, że jednym z powodów owych niemożności jest bariera koncepcyjna. Mianowicie w procesach produkcyjnych tworzywem jest przetwarzany materiał i to on nie powinien czekać w procesie płynnym. Natomiast w usługach mamy 2 rodzaje płynności - tworzywem jest oczywiście załatwiana "sprawa", czy też dokument, ale kluczowa nie jest płynność załatwiania "spraw" tylko płynność obsługi kolejki klientów. Mamy wyraźny niedobór modeli obsługi takiej kolejki. Ponadto długość kolejki (atrybut jakości usługi) ma inny rozkład (Poissona), a nie normalny, jak w przypadku jakości materiału (części, podzespołu), więc tradycyjne techniki sterowania jakością nie nadają się do sterowania jakością obsługi kolejki.

Są także błędy. Na przykład przeniesienie z logistyki produkcji i dystrybucji sztandarowego rozwiązania polegającego na centralizacji transakcji do obsługi klienta (usługi) robi się np. tworząc call center. Ale call center jest przez klientów odbierane jako depersonifikacja dostawcy usług (patrz Błękitna Linia), czyli jako radykalne pogorszenie jakości usług.

Generalnie - nie mamy dobrego rozwiązania na ulepszenie zasadniczego atrybutu jakości usług, mianowicie jakości kontaktu z klientem. Krawiec na rogu ulicy nie ma z tym problemu, ale duża organizacja usługowa ma.

Z pewnością jest jeszcze wiele innych różnic, ale te opisane powyżej najbardziej rzucają mi się w oczy.Andrzej Góralczyk edytował(a) ten post dnia 02.08.08 o godzinie 15:23

Temat: Nowe trendy w zarządzaniu

Andrzej Góralczyk:

Zrewanżuję się - bardzo dobre pytanie :-)

A dziekuję. Pytanie stąd, że "od zawsze" siedzę w usługach.

Kilka problemów jednak pozostaje, np. synchronizacja procesów, czy jego płynność (główny operacyjny cel TPS). Projektowane przepływy pracy (wokflow) nie działają bez silnych kijów i marchewek, nie spotkałem także synchronizacji wg taktu. Nie ma
dobrego ogólnego podejścia do stabilizacji procesu (wyrównywania jakości, czy zmniejszania wariancji opóźnień), czyli w istocie nie ma pomysłu na TQC (Total Quality Control).

To chyba wynika głównie z trudności w dobraniu odpowiednich miar i wskaźników, które mogłoby w efektywny sposób opomiarować wartości procesu usługowego?
Czy poprzez takt rozumiesz wypuszczanie jednostki wyrobu w okreslonych interwałach czasowych? Jeżeli tak, to działa to przy tworzeniu oprogramowania, przy innych procesach faktycznie może byc ciężkie do zastosowania, o ile w ogóle możliwe.

Można powiedzieć, że Lean i TPS są w procesach tworzenia usług w stadium początkowym.

Myślę, że jednym z powodów owych niemożności jest bariera koncepcyjna. Mianowicie w procesach produkcyjnych tworzywem jest przetwarzany materiał i to on nie powinien czekać w procesie płynnym. Natomiast w usługach mamy 2 rodzaje płynności - tworzywem jest oczywiście załatwiana "sprawa", czy też dokument, ale kluczowa nie jest płynność załatwiania "spraw" tylko płynność obsługi kolejki klientów. Mamy wyraźny niedobór modeli obsługi takiej kolejki. Ponadto długość kolejki (atrybut jakości usługi) ma inny rozkład (Poissona), a nie normalny, jak w przypadku jakości materiału (części, podzespołu), więc tradycyjne techniki sterowania jakością nie nadają się do sterowania jakością obsługi kolejki.

Czy to z kolei nie bierze się czasem z powodu podejścia "od wewnątrz", czyli koncentorwania sie na procesie jako takim, a nie na tym co dostajemy "na wyjściu" i co potrzebujemy "na wejściu"?

Są także błędy. Na przykład przeniesienie z logistyki produkcji i dystrybucji sztandarowego rozwiązania polegającego na centralizacji transakcji do obsługi klienta (usługi) robi się np. tworząc call center. Ale call center jest przez klientów odbierane jako depersonifikacja dostawcy usług (patrz Błękitna Linia), czyli jako radykalne pogorszenie jakości usług.

A tu to chyba główne skrzypce gra optymalizacja kosztów, a nie satysfakcja klienta :). Czyli też jakby podejście "od środka"...

Generalnie - nie mamy dobrego rozwiązania na ulepszenie zasadniczego atrybutu jakości usług, mianowicie jakości kontaktu z klientem. Krawiec na rogu ulicy nie ma z tym problemu, ale duża organizacja usługowa ma.

Czyżby postępujący kryzys korporacji po początkowym okresie fascynacji? I stare i dobre powiedzenie, że ilość nie idzie w jakość?

Temat: Nowe trendy w zarządzaniu

Nam Berberis zrobiło dużą robotę, mamy lepiej, dużo lepiej.
Kwestia taka, w jakim to poszło kierunku.
Teraz bez takich rozwiązań trudno o osiągnięcie sukcesu.
Kwestia zaangażowania.