Temat: benchmark tours - podziel się dobrymi praktykami (TUTAJ)

Witam,
w ramach zwiększania wartości dodanej na tym forum, o którym pisałem w poprzednim wątku (grupa Lean Management -> Właściwe zarządzanie KPI'sami) wylistowałem kilka obserwacji, któych dokonałem podczas jednego z gemba walków.
Jestem ciekaw Waszych opinii o ich przydatności (przyznam niektóre z nich są z gatunku "oczywista oczywistość" ale część skłania myślę do refleksji...) oraz zachęcam do dzielenia się również. Specjalnie pomijam info o firmie - nie jest to istotne.
pozdrawiam

- najważniejsze bezpieczeństwo – wszyscy pracownicy maja swoje kłódki lockout, które po zakończeniu pracy odkładają na określone miejsce na tablicy – jej stan jest weryfikowany przez lidera
- produkcja (obróbka skrawaniem oraz montaż) jest realizowana w permanentnym PULLu- widoczne marszruty mleczarza, który z wozeczkami czekał na początku hali widząc ,że gniazdo jest jeszcze niegotowe do przyjęcia komponentów w kanbanie – zgodnie z nadrzędną zasadą JUST IN TIME
- wszechobecna wizualizacja za pomocą kartek, kolorów, Andon (światło i dźwięk) – stosowane systemy manualne zarzadzania produkcją
- dzial UR posiada swój system zbierania danych, rozliczania godzin pracownikow – czas awarii i przeglądow okresowych jest zapisywany; przeglądy posiadają swoją pracę standardową również – wykonywane zwykle w weekendy, gdy nie jest realizowana produkcja (zespół UR pracuje w trybie 4 brygadowym)
- lampki Andon umieszczone w dziale UR pokazujące status maszyn
- kierownik dzialu UR nie był w stanie zrozumieć pytania, w jaki sposób należy kontrolować ludzi, aby wykonywali czynności autonomicznego TPM – nie mieściło mu się to w głowie, że można tego nie robić – „jest to jeden z podstawowych procesow realizowanych przez lidera, jak można tego nie robić?” ->zderzenie kulturowe
- czynności AUR – codzienne (jest na to czas), co 3 dni, tygodniowe (większe, realizowane w weekendy)
- kierownikowi UR podlegają organizacyjnie media i IT, kontrola stanu technicznego budynkow jest w EHS – bo wiąże się z bezpieczeństwem
- istnieje plan remontów okresowych, remont dotyczący maszyny posiada swoją pracę standardową – jego zakres jest weryfikowany w doświadczeniu z pracą maszyny modelowej (patrz definicja nizej); na tej bazie zespół UR jest rozliczany i obłożenie zespołu odpowiednio analizowane
- istnieje historia napraw maszyny do której można się odnieść gdy potrzeba
- pracownicy działu UR nie mają specjalizacji; musza robić wszystko (awarie, przeglądy prewencyjne) po prostu realizowac standardy
- TPM – istnieje książka UR dla maszyny i książka autonomicznego TPM; w te drugiej pracownicy potwierdzają własnoręcznym podpisem, że wykonali daną czynność; update dokumentów jest wykonywany w cyklu PDCA; do tego właśnie służy maszyna modelowa – to maszyna najbardziej awaryjna, „na której” zespół uczy się co się zepsulo, kiedy, jakie były przyczyny i jak temu zaradzic; po czym wnioski sa uwzględniane w w/w dokumentach; cała dokumentacja TPM jest dostępna w tzw. szafie TPM, to właściwie regał postawiony blisko gniazda produkcyjnego
- wiele maszyn takich samych lub podobnych (typoszereg) – duże podobieństwo technologiczne w zakładzie,
- środowisko repetitive manufacturing
- maszyny zestawione w gniazda – pracują w takcie ale bez pospiechu i stresu; zwiększenie zamówień przez klienta skutkuje dodatkowymi osobami w gniazdach
- miejsca kontroli jakości są nazwane ogródkami jakości – pomiar następuje w sposób ręczny, pracownik potwierdza flamastrem na wyrobie, że wykonał sprawdzenie danego punktu pomiarowego – ŻADNYCH systemów wizyjnych
- człowiek to nie problem kosztowy; człowiek jest kluczowy – każdy pracownik jest traktowany jako inspektor jakości, racjonalizator, mechanik, uczeń, nauczyciel oraz wynalazca (kaizen)
- szkolenie z TPM na produkcji robi dział UR jednakże standardy są pisane wspólnie z produkcją
- stosowane są proste metody pomiarowe - używany czujnik z podstawką miał doczepioną tarczkę z czerwonym i zielonym polem (książkowe rozwiązanie z lat 60-tych ale się nadal sprawdza) , osoba mierząca nie musiała się zastanawiać, czy wymiar był w polu tolerancji czy też nie
- Działalność Kaizen i Kół Jakości wykonywana zwykle (choć nie zawsze) w nadgodzinach – celem nadrzędnym jest utrzymanie ciągłości produkcji = ciągłości dostaw dla klienta; jest system nagród za najlepsze kaizeny
- Koła Jakości – praktyka po raz pierwszy zastosowana w Toyocie; lider odcinka (jako Właściciel) dobiera sobie zespół i pracuje nad problemem np. konkretnym defektem, problemem z postojami itp., prace zespołu są spisywane na klasycznym formularzu A3 (który ma wielkość A0 de facto); ocena poszczególnych części jest zatwierdzana/oceniana przez lidera lub trenera z centrum szkoleniowego;
- wizualne „do bólu” pola odkładcze wyrobów niezgodnych posortowanych po defektach – służą wizualizacji strat, obok mnóstwo tablic pokazujących prace zespołów nad usprawnianiem jakości; mają one bardziej charakter zapisu z przeprowadzonego warsztatu i statusem przeprowadzanych działań niż tablicy, ma której wiszą pięknie wydrukowane raporty miesięczne na które nikt właściwie nie patrzy…- tablica jest narzędziem zespołu
- tablice ze wskaźnikami głównymi i wydziałowymi – są uzupełniane ręcznie, generalnie widać, że żyją, odpowiedzialność za update tablic określona a jakże wizualnie - zdjęciem i nazwiskiem pracownika
- typową praktyką jest rotowanie pracowników pomiędzy działami, aby uzyskać multidyscyplinarność np. mistrz zostaje przesunięty do centrum szkoleniowego na 3 lata w tym czasie pełni rolę trenera a równolegle inna osoba zostaje przeszkalana na stanowisku mistrza
- pracownicy maja prawo i obowiązek zatrzymać linie w sytuacji niestandardowej –jidoka jeden z podstawowych filarow TPS
- podstawą pracy jest praca standardowa – co, kiedy, jak i czym należy wykonać w jakim czasie
- ocena kompetencji polega na codziennej ocenie wykonywania pracy standardowej; jest również ocena roczna

Temat: benchmark tours - podziel się dobrymi praktykami (TUTAJ)

Przeczytałem z zainteresowaniem. Świetna lista. Czy to jest przydatne? Trzeba to zdiagnozować tam skąd to jest. Mnie nie jest do niczego przydatne, mojemu sąsiadowi i milinom ludzi na świecie, nie jest przydatne, ale w tej firmie to już może być bardzo przydatne, albo przydatne, tylko szkoda że jeszcze nie uwzględnia X czy Y lub Z; albo załoga "nie wie o co tym cymbałom z zarządu chodzi?". To jest tak na prawdę istota problemu, który tu podajesz. Byłeś widziałeś. Możesz coś powiedzieć. Według mnie, tak opisany system, jeśli dobrze działa i jest pożądany przez uczestników procesu, to już kawał dobrej roboty LM.