Temat: Badanie satysfakcji z pracy - zagrożenia
Moim zdaniem jest kilka krytycznych elementów w takim projekcie. A „spalone” wśród pracowników jakiekolwiek badania – czy to satysfakcji, zaangażowania, potrzeb szkoleniowych itp. – skutkują mniejszą stopą zwrotu kwestionariuszy, pojawianiem się negatywnych komentarzy typu „i tak z tego nic nie wyniknie” albo „no i co mi to da?”. Nierzadko trzeba przekonać zarząd że taki projekt ma sens – a to oznacza że trzeba przeprowadzić go bezbłędnie, takie życie i trudno dziwić się zarządom. Generalnie: im większa firma, im więcej oddziałów, im większe zróżnicowanie stanowisk pracy (produkcja, itp.) tym więcej subkultur organizacyjnych, różnych nieformalnych liderów opinii, nie bez znaczenia jest historia tego typu projektów w firmie czy też jaka jest sytuacja w firmie (planowane zwolnienia? fuzja? zmiany właściciela i nowy prezes? itp.)
1. Jaka jest sytuacja w firmie: badania są prowadzone w pewnym kontekście organizacyjnym. Warto sprawdzić co działo się w firmie w ostatnich 12 miesiącach, jakie są plany na kolejne 12 miesięcy od strony HR (rotacja, konflikty, zmiany organizacyjne). Często rozmowy z kierownikami, pracownikami szeregowymi daje bardzo dobry insight. Plus analiza wcześniejszych wyników badań oraz głównych projektów HR, które były wykonane po tym czasie. Dlaczego to takie ważne? Pomoże zrozumieć firmę, i kontekst w jakim mają się odbyć badania.
2. Właściwa promocja wśród pracowników: o tym trafnie pisała Karolina Dulnik. Przy projektach dużych, trackingowych czasem proponujemy obrandować projekt, tj. logo plus tagline (np. Wyraź Swoją Opinię!). Jest to też jeden z elementów employer brandingu. Nie zaszkodzi zapytać o radę pracowników działu marketingu albo komunikacji. Im gorsza atmosfera w firmie, sytuacja rynkowa – tym mocniej anonimowość – w końcu zależny nam tylko na szczerych odpowiedziach.
3. Co dalej z wynikami badania: jeśli badania prowadzone są do szuflady albo nie ma pomysłu co dalej z nimi zrobić - naszym zdaniem nie warto ich przeprowadzać. Jest to strata czasu i pieniędzy. Dlatego ważne jest by wyniki badania miały później ciąg dalszy w pracach działu HR. A jeszcze lepiej gdy stają się stałą częścią bazy która służy do podejmowania decyzji (i nie można zapomnieć – optymalizacji kosztów!)
4. Technika – właściwy dobór: tutaj również można wiele pisać od strony metodologii badań społecznych. Technik jest wiele, każda ma swoje plusy i minusy. Wystarczy wziąć parę książek odnośnie metodologii badań marketingowych, tam zwykle są wypisane wady i zalety czy ograniczenia różnych technik (CAWI, CATI, CAPI, PAPI, itp.): czasem można stosować mixed-mode – różne techniki dla różnych grup pracowniczych. Ważne jest też sposób zadawania pytań, umieszczanie odpowiednio budowanych kafeterii. Jak mówi stara zasada badawcza: what you put in is what you get out.
5. Wywiady pogłębione – warto je przeprowadzić gdy albo rodzaj badania jest przeprowadzany po raz pierwszy w firmie, albo gdy od ostatniego pomiaru zaszło w organizacji wiele zmian. Jednocześnie należy pamiętać że im więcej zmian w kwestionariuszu, tym trudniej porównywać wyniki między pomiarami.
6. Pytać tylko o to, o co naprawdę należy pytać - istnieje nierzadko tendencja do upychania różnych dodatkowych bloków pytań. Trzeba tego się wystrzegać. Im dłuższy kwestionariusz, tym większe zmęczenie pracownika przy wypełnianiu, nie wspomnę o zainwestowanym czasie, tym więcej braków odpowiedzi. I im prościej napisane pytania – tym lepiej dla badania.
7. Metryczka – pytać o dane, które będą stanowić bazę do analiz. Spotkałem się kiedyś z b. szczegółową metryczką. Efekt? Pracownicy wiedzieli, że jak ją wypełnią będą b. łatwo identyfikowalni. Warto przed badaniem zastanowić się, jakie analizy będą wykonywane – wtedy łatwiej jest przygotować kwestionariusz.
пропозиції роботи
