пропозиції роботи
Adrian G. ...
Temat: Generacja Y - jak zatrzymać w firmie młodych specjalistów
http://www.pracuj.pl/manager-poradnik-lidera-jak-zatrz...Generacja Y - jak zatrzymać w firmie młodych specjalistów
Autor: David Plink - Instytut CRF
Co robić, aby zapobiec odejściom z firmy młodych specjalistów, tak istotnych dla rozwoju organizacji? Jakie systemy i metody zastosować, aby pracownicy z tzw. pokolenia Y (Generation Y) związali się z firmą na dłużej? Kluczem do sukcesu jest poznanie specyficznych uwarunkowań i potrzeb reprezentantów tej generacji. Dopiero wyjaśnienie narosłych wokół tego tematu nieporozumień, zburzenie mitów i wyciągnięcie rzetelnych wniosków może być podwaliną dobrze opracowanych programów retencji.
Specyficzne cechy pokoleń tworzących załogi organizacji wymagają odrębnego podejścia do każdej z grup pracowników. Obecnie w Europie ma to szczególne znaczenie w odniesieniu do generacji Y.
Z myślą o przyszłości
Istnieją poważne powody, dla których polityka retencji młodych specjalistów jest obecnie kluczowa dla pracodawców. Pierwszy powód to zmiany demograficzne, które mają wpływ na stan obecny i przyszłość zasobów ludzkich w systemie gospodarczym zachodniego świata. Coraz niższy przyrost naturalny i postępujące w ślad za tym starzenie się społeczeństw (zwłaszcza w Europie) wymusza konieczność skoncentrowania się na sposobach zatrzymania młodych pracowników, którzy będą stanowić trzon przyszłych kadr w naszych firmach.
Powód drugi to demotywujące skutki psychologiczne, a w konsekwencji i społeczne spowolnienia gospodarczego, którego ofiarami padają z jednej strony pracownicy starsi, a z drugiej właśnie najmłodsi. W wielu krajach Europy ok. 25 proc. bezrobotnych to dziś osoby w wieku 20-25 lat. Brak doświadczenia - a dokładniej brak możliwości uzyskania tego doświadczenia - to przyczyna rosnącej liczby pozbawionych pracy. Pokolenie Y, które miało wielkie nadzieje rozbudzone w warunkach prosperity przełomu XX i XXI w., dziś ma poczucie braku perspektyw i ulega frustracji. Dotyka to zarówno bezskutecznie poszukujących zatrudnienia młodych ludzi, jak i tych, którzy pracę co prawda mają, ale nie widzą dla siebie możliwości rozwoju. Utrzymanie w firmie takich rozczarowanych pracowników jest dziś wyzwaniem dla wielu pracodawców.
Retencja w świetle badań
Badania prowadzone przez Instytut CRF w sześciu krajach Europy (Belgia, Wielka Brytania, Niemcy, Szwajcaria, Włochy i Hiszpania) dowiodły aktualności i ważności problemów retencji pracowników. Wyniki badań rozpoczętych w czerwcu 2009 r. i wciąż kontynuowanych wykazały wzrost znaczenia programów retencji w całokształcie polityki personalnej. W 2008 r. priorytetem HRM była rekrutacja, zaś w 2009 r. punkt ciężkości przesunął się w stronę metod budowania zaangażowania pracowników i właśnie retencji.
Połowa ankietowanych pracodawców wskazuje, że budowanie i umacnianie zaangażowania pracowników to ich pierwszorzędny cel, zaś dla jednej trzeciej badanych priorytetem jest retencja, podczas gdy rekrutacja przesunęła się na trzeci poziom ważności zadań stawianych przed służbami HR.
Od motywowania do retencji
System wzmacniania zaangażowania i system retencji są tymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi, które mają decydujący wpływ na decyzję pracownika pozostawania w danej organizacji. Zaangażowanie pracownika jest możliwe wtedy, gdy jego osobisty interes zbiega się z interesem organizacji. Pracownik musi widzieć dla siebie szanse zdobywania nowych doświadczeń, pomnażania kompetencji, rozwoju zawodowego, awansu. Ścisły związek miedzy systemami motywacyjnymi a pomysłami na retencje pracowników jest więc oczywisty.
Zatrudnienie, wyszkolenie i utrzymanie w firmie wykwalifikowanych kadr jest zasadniczym celem wszystkich działań HR w każdej organizacji. Zachowania pracownika zależą od podjęcia właściwych działań w celu zachęcenia go do pozostania w organizacji na jak najdłuższy czas. Pracownicy nie będą chcieli uciekać z firmy, jeśli pracodawca zaoferuje im ciekawą pracę, efektywne wynagrodzenie, partnerskie, podmiotowe traktowanie i możliwości rozwoju.
Generacja Y - kim oni są
Generacja Y to pokolenie urodzonych w latach od 1977 do 1990. Inne nadawane im nazwy to: Generacja Milenium, Echo Boomers, Baby Boomers. Ci ludzie są pasjonatami i mistrzami technologii, której skokowego rozwoju byli świadkami i uczestnikami. Są przyzwyczajeni do ciągłego dostępu do informacji, często wręcz od niej uzależnieni, a czasem jej nadmiarem przytłoczeni. Nie dziwi to, gdy uświadomimy sobie, że w czasie ich dojrzewania tworzyły się przecież zręby tego, co dziś nazywamy społeczeństwem informatycznym. Pokolenie Y to młodzi ludzie przystosowani do funkcjonowania w ramach technologicznie zorganizowanych sieci.
Globalizacja gospodarki i systemu ekonomicznego zmusiła to pokolenie do zrewidowania podejścia do problemów bezpieczeństwa międzynarodowego, ochrony środowiska naturalnego, współistnienia różnorodnych kultur i cywilizacji. Pokoleniowym przeżyciem dla tej grupy były niewątpliwie wydarzenia z 11 września 2001 r. - wywołane tamtymi bezprecedensowymi zamachami stany lęku, niepewności, buntu przeciw złu, a jednocześnie współczucia i międzyludzkiej solidarności wywarły na myśleniu pokolenia Y niezatarte piętno.
Priorytety generacji Y
Specyficzne cechy charakteru i system wartości reprezentantów generacji Y nie pozostają bez wpływu na ich zachowania w środowisku pracy, oczekiwania i wymagania stawiane pracodawcom. Wyobrażenia pokolenia Y o optymalnym środowisku pracy różnią się znacznie od wizji poprzednich pokoleń. "Statystyczny Igrek" inaczej rozkłada akcenty, inne wyznacza priorytety.
W hierarchii wartości Igreka życie prywatne stoi wyżej niż praca. W praktyce pomiędzy tymi dwoma polami aktywności człowieka powinna istnieć równowaga. Praca powinna być nie tyle źródłem utrzymania, co obszarem rozwoju osobowościowego, niepozbawionego nawet elementów rozrywki. Ważne jest, aby praca była współdziałaniem w zespole i aby jej warunki i czas były elastyczne.
Zarządzanie bez mitów
Pracodawcy muszą brać pod uwagę cechy pokoleniowe i zatrudniając reprezentantów pokolenia Y uwzględniać ich mentalność, sposób pracy, pogląd na świat, ambicje. Ważne jest, żeby widzieć tę specyfikę w jej realnym wymiarze. Tymczasem w starszym pokoleniu funkcjonuje na ten temat wiele mitów, które można streścić w następujących hasłach:
1. "Brak szacunku dla kierownictwa organizacji".
2. "Oni są narcystyczni i egoistyczni".
3. "Nie są lojalni wobec firmy".
4. "Mają ograniczone rozumienie etyki pracy".
Zweryfikowanie tych mitów jest warunkiem stworzenia skutecznej polityki retencji. W dalszej części tego artykułu omawiamy je kolejno, posługując się wnioskami z doświadczeń firm europejskich posiadających certyfikat Top Employers i sugerując rozwiązania, które można zastosować w praktyce.
1. "Brak szacunku dla kierownictwa organizacji"
Każde pokolenie uważa, że młodsi są mniej odpowiedzialni i nie szanują starszych. Pokolenia różnią się też w swoim rozumieniu przywództwa. Starsi skupiają się na hierarchii i respektują bez sprzeciwu polecenia szefów - Baby Boomers uważają, że podstawą zarządzania powinien być konsensus. Generacja X potrzebuje kompetentnego lidera, takiego lidera akceptuje, z takim współdziała, żeby osiągnąć wyniki.
Przyjmując ich pogląd na temat przywództwa pozwalamy, by generacja Y znalazła swoje miejsce w organizacji. 90 proc. Top ICT Employers w Holandii zapewnia pracownikom bezpośredni dostęp do prezesa. 73 proc. przebadanych i certyfikowanych pracodawców oferuje formalne sesje dla wszystkich pracowników. To doskonały przykład, jak zarządzać młodymi spod znaku Y, nie tracąc szacunku.
Rekomendacje:
• Należy umożliwić otwartą komunikację z kadrą zarządzającą.
• Tam, gdzie to możliwe, na czele zespołów złożonych z Iksów należy postawić kogoś z ich pokolenia.
2. "Oni są narcystyczni i egoistyczni"
Przyczyny, dla których pokolenie to jest uważane za narcystyczne, są logiczne, gdy weźmiemy pod uwagę okoliczności, w jakich dorastali. Generacja Y dorastała z założeniem, że "nie ma przegranych, każdy wygrywa". Oni lubią grać, ale nie lubią przegrywać. I nieustannie oczekują wyrazów uznania.
Najważniejsze jest, aby to ich oczekiwanie zaspokoić. Obecnie wyrażanie uznania jest relatywnie niskim aspektem systemów motywacyjnych u wielu Top Employers. Niemniej jednak w Wielkiej Brytanii jest to stosowane konsekwentnie. 76 proc. Top Employers stosuje indywidualne nagrody, chwali publicznie za sukcesy. 55 proc. europejskich Top Employers przeprowadza indywidualną ocenę pracowników co najmniej dwa razy w roku. Jednakże, miesięczne czy tygodniowe oceny (formalne i nieformalne) byłoby bardziej sensowne dla.
Rekomendacje:
• Dwie formalne oceny wyników rocznie nie są wystarczające – jedna na tydzień lub miesiąc mają większy sens w przypadku pracowników z generacji Y.
• Częste, publiczne wyrażanie uznania za osiągnięte wyniki.
• Tworzenie oraz rozszerzanie programów mentorskich.
3. "Nie są lojalni wobec firmy"
Każde pokolenie rozumie lojalność z własnego punktu widzenia. „Weterani” są lojalni wobec organizacji. Baby Boom są lojalni wobec swojej grupy zawodowej – menedżerów, członków zespołu, ich sieci społecznej lub konkretnego projektu, dlatego odejścia z jednej firmy i przejścia do innej nie uważają za zdradę.
Jeśli chodzi o ocenę polityki retencji, badania Instytutu CRF pokazały, że 70 proc. belgijskich Top Employers wykorzystuje premię retencyjną, ale tylko jedna czwarta z nich jest skuteczna. Tylko 24 proc. francuskich Top Employers porównuje swoją markę pracodawcy pod względem skuteczności utrzymania pracowników.
Rekomendacje:
• Skup się na lojalności, która już istnieje. Użyj lojalności w rozumieniu generacja Y w celu utrzymania młodych specjalistów.
• Zbadaj, co może zatrzymać w firmie pokolenie Y - po prostu zapytaj ich.
4. "Mają ograniczone rozumienie etyki pracy"
Młodzi z generacji Y mają inną mentalność pracy – koncentrują się na swojej roli w konkretnym przedsięwzięciu, a nie na pracy jako takiej. Tworzenie zrównoważonego środowiska pracy jest zatem warunkiem utrzymania w firmie młodych specjalistów.
Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym jest rzeczywiście priorytetem w polityce personalnej większości europejskich Top Employers: 93 proc. z nich oferuje pracę w niepełnym wymiarze, 93 proc. oferuje elastyczne godziny pracy, a 52 proc. oferuje np. urlopy naukowe. Jednak aż w 53 proc. badanych organizacji (szczególnie w południowych krajach Europy) brak równowagi między życiem prywatnym a zawodowym jest powodem rezygnacji z pracy.
Rekomendacje:
• Elastyczność czasu i warunków pracy jest warunkiem przyciągnięcia i zatrzymania młodych specjalistów.
• Znajdźmy obszary, gdzie można jako dobry pracodawca wyróżnić się w uwzglednianiu równowagi między życiem prywatnym a zawodowym (elastyczność przez cały rok, podział pracy itp.).
Wnioski końcowe
Po pierwsze: generację Y należy starać się zrozumieć.
Po drugie: nie mogąc zmienić specyficznych cech i właściwości młodych ludzi, trzeba je po prostu zaakceptować.
Po trzecie: pracownicy z pokolenia Y zmieniają miejsca pracy, więc najlepszym rozwiązaniem jest umożliwienie im tego w odpowiedzialny sposób.
Po czwarte: u podstaw wszystkich poczynań z zakresu HRM powinna leżeć autentyczna troska o młodych ludzi.
Treść tego artykułu oparta jest na doświadczeniach badawczych Instytutu CRF Top Employers. Certyfikaty Top Employers wyróżniają czołówkę firm w dziedzinie najlepszego zarządzania kadrami. Projekty Top Employers są prowadzone w 12 krajach na trzech kontynentach - w Belgii, Chinach, Danii, Francji, Niemczech, we Włoszech, w Polsce, Hiszpanii, RPA, Szwajcarii, Holandii i Wielkiej Brytanii.
Więcej informacji: http://topemployers.pl
Artykuł moim zdaniem bardzo trafiony, ale chciałbym poznać Wasze opinie.
Z góry dziękuję za poświęcony czas.Adrian G. edytował(a) ten post dnia 11.02.10 o godzinie 11:36
