Temat: Konflik w biznesie teoria i fakty

Konflikt jest nieodłącznym zjawiskiem towarzyszącym międzyludzkim interakcjom. Trudno wyobrazić sobie świat, w którym ludzie zrezygnowaliby z obcowania ze sobą, podejmowania wspólnych przedsięwzięć albo wymiany dóbr i usług. Im bardziej sieć wzajemnych powiązań i relacji jest złożona, tym ważniejsza okazuje umiejętność radzenia sobie z pojawiającymi się sytuacjami spornymi. O doniosłości zagadnienia, jakim jest rozwiązywanie konfliktów w przedsiębiorstwach, przekonują dane statystyczne. Zgodnie z przedstawionymi w Washington Business Journal badaniami, typowy manager 25-40%  swojego czasu poświęca na rozwiązywanie konfliktów w miejscu pracy. To tak, jakby dzień lub dwa dni w tygodniu zajmował się wyłącznie tym problemem.

Z poważnymi konfliktami mamy do czynienia, gdy w skutek ujawnionych różnic w interesach, przekonaniach lub dążeniach, dalsza wzajemna współpraca między stronami staje się utrudniona lub niemożliwa, na przykład, gdy pracownicy odmawiają wykonania zleconych przez kierownictwo czynności, kierownictwo unika wypłaty wynagrodzenia, niezadowolony kontrahent grozi wypowiedzeniem umowy. Ponieważ przyczyny konfliktu bywają różne i złożone, odróżnia się standardowo pięć składowych sytuacji konfliktowej. Pierwszą składową sytuacji jest konflikt strukturalny. Wynika on z własności wewnętrznej sytuacji, w której znajdują się jego uczestnicy. Sytuacja taka może polegać na przykład na tym, że wiele osób rywalizuje o jedno miejsce pracy, nagrodę finansową, intratny kontrakt albo dotacje rządowe. Podłożem konfliktu strukturalnego może się okazać nieprzejrzyste rozłożenie kompetencji, komplikacja wzajemnych rozliczeń, niejasności w przepisach regulujących daną sferę działalności. Typowym jego źródłem bywają również pełnione przez uczestników role, na przykład dłużnika i windykatora. Drugą składową jest konflikt interesów. Dochodzi do niego wówczas, gdy przynajmniej jedna strona uzna, iż przeciwnik dąży do zaspokojenia swoich dążeń jej kosztem, na przykład, gdy szef zleca pracownikowi dodatkowe zadania nie przyznając należnej gratyfikacji finansowej. Trzecim wyróżnionym typem jest konflikt danych występujący, gdy strony mając zbieżne cele dysponują sprzecznymi pomysłami i informacjami dotyczącymi ich realizacji. Czwartym typem konfliktu jest spór o wartości, którego przedmiotem są fundamentalne zasady, jak na przykład, sprawiedliwość. Ostatni typ konfliktu występuje wówczas, gdy źródłem problemu są wzajemne relacje między pracownikami lub stosunki między przełożonym a podwładnym. Naukowcy ustalili, że napięte relacje między pracownikami są przyczyną 60-80% konfliktów w miejscu pracy. Okazuje się więc, że motywacja i rzeczywiste kompetencje pracownika mają drugorzędne znaczenie dla powstania konfliktu.

Psychologowie wyróżniają cztery fazy konfliktu. Pierwszą z nich, jest sytuacja poprzedzająca, w której spór ma charakter utajony. Do ujawnienia się różnicy zdań dochodzi w drugim etapie, w tzw. okresie prowokacji. Następnie konflikt przechodzi w fazę eskalacji wzajemnych pretensji i roszczeń. Ostatni, czwarty etap to faza konfrontacji i podjęcie otwartej próby przeforsowania własnego stanowiska. Konflikt najłatwiej kontrolować w dwóch jego pierwszych fazach. Gdy następuje eskalacja, kontrola sytuacji jest utrudniona przez dodatkowe, niezależne od przedmiotu sporu czynniki. Należy się wówczas w szczególności wystrzegać niebezpiecznego w skutkach emocjonalnego zaangażowania. Polega ono na przyjęciu wobec przeciwnika taktyki „wet za wet”. Strony odpowiadają wówczas roszczeniem na roszczenie, pretensją na pretensję, pozwem na pozew. Uczestnicy sporu tracą z pola widzenia pierwotne cele, podejmują też często niekorzystne dla siebie i swoich przedsiębiorstw decyzje. Chęć „odegrania się” staje się głównym motywem podejmowanych działań. Niekontrolowana eskalacja konfliktu wiąże się z wymiernymi stratami finansowymi. Zwalnianie pracowników, jak również toczenie spraw sądowych generuje wysokie koszty. Z obliczeń Ernst & Young wynika, że zmiana pracownika kosztuje nawet 150% sumy jego rocznych zarobków. Kwoty przeznaczane na sprawy sądowe i rekompensaty systematycznie rosną z roku na rok.

W zapanowaniu nad sytuacją konfliktową pomagają specjalne procedury. W wypadku sprzeczności interesów zaleca się podjęcie negocjacji. Sposobem unikania konfliktu danych jest powierzenie koordynowania przebiegu sporu osobie postronnej. Niekiedy nieodzowne okazuje się powołanie mediatora, odwołanie się do arbitrażu lub założenie sprawy sądowej. Nim sprawa stanie na wokandzie, warto wziąć pod uwagę fakt, że organizacje korzystające z mediacji i arbitrażu oszczędzają 50-80% kosztów, które poniosłyby w wyniku procesu sądowego.

Ujawnienie się konfliktu, oprócz wymienionych wad, ma także liczne zalety. Przede wszystkim pozwala otwarcie postawić problem i umożliwia wspólne wypracowanie rozwiązania. Pozwala zdefiniować cele i priorytety, na przykład, czy pracownikom zależy na wysokości zarobków, czy pewności zatrudnienia. Konflikt, a zwłaszcza znalezienie satysfakcjonującego wszystkich uczestników rozwiązania, sprzyja też zrównoważeniu ich pozycji względem siebie. Wprowadzanie w relacjach między pracownikami elementów kontrolowanego sporu i zdrowej rywalizacji pomaga zwiększyć efektywność pracy i wybrać najlepsze rozwiązania. Należy jednak unikać angażowania się w konflikty o wartości, gdyż są one z gruntu nierozstrzygalne, a także w budzące silne emocje konflikty relacji.

Pamiętając o tych podstawowych zasadach manager może śmiało podjąć wyzwanie. Zwłaszcza że uporczywe unikanie konfliktu lub jego zawieszenie bywa przeciwskuteczne, powodując narastanie problemu oraz utwierdzanie się stron we wzajemnej niechęci.Izabela Zyłka edytował(a) ten post dnia 31.07.11 o godzinie 09:59