Przemek Milczarek

• przygotowanie i wdrożenie strategii finansowej spółki – kontakty z bankami i instytucjami finansowymi, w celu uzyskania optymalnego finansowania spółki
• nadzór nad działem finansowym i księgowym spółki
• opracowanie i wdrożenie systemu budżetowania spółki ze szczególnym uwzględnieniem budżetowania projektów długoterminowych
• współudział w opracowaniu nowej struktury organizacyjnej spółki
• przygotowanie i wdrożenie systemu zakupów centralnych w grupie kapitałowej MARS (6 podmiotów)

• przygotowanie organizacyjne do realizacji największego kontraktu spółki – budowa bloku dla Elektrowni Kozienice (Enea Wytwarzanie) - negocjowanie umowy konsorcjalnej z Hitachi, przygotowanie spółki celowej (SPV) do realizacji kontraktu, opracowanie koncepcji przepływów finansowych, współpraca z bankiem finansującym, współpraca przy przygotowaniu budżetu projektu
• przygotowanie i nadzorowanie procesu restrukturyzacji w spółce
• reorganizacja grupy kapitałowej - nadzorowanie procesu dezinwestycji (sprzedaży spółek) – uzyskanie 250 mln zł ze sprzedaży 5 podmiotów oraz przygotowanie do sprzedaży kolejnych 4 podmiotów (teasery, organizacja due-diligence, spotkania z inwestorami)
• nadzór nad zarządzaniem nieruchomościami – sprzedaż aktywów deweloperskich, zwiększenie efektywności wykorzystania własnych nieruchomości
• nadzór nad działem kadr – implementacja programu zwolnień grupowych (zwolnienie ponad 2.300 pracowników), tworzenie nowego systemu premiowego, renegocjacja systemu opieki medycznej, połączenie działów kard i płac,
• udział w negocjacjach ze związkami zawodowymi - renegocjacje ZUZP, negocjacje porozumień związanych ze zwolnieniami grupowymi, rozwiązywanie sporów
• nadzór nad wdrożeniem procedur zakupów centralnych
• przygotowanie i implementacja programu redukcji kosztów administracji – wydzielenie służb wsparcia (ochrona, sprzątanie, stołówka), reorganizacja zarządzania flotą samochodową (redukcja liczby samochodów, optymalizacja kosztów obsługi floty), optymalizacja kosztów telefonii oraz systemu drukowania
• nadzorowanie działu prawnego – koordynacja prac wewnętrznego działu prawnego oraz zewnętrznych kancelarii, wprowadzenie procedur minimalizujących ryzyko prawne działalności spółki (centralizacja obsługi prawnej), nadzorowanie sporów sądowych (podejmowanie decyzji biznesowych dotyczących prowadzonych sporów), zawieranie ugód pozasądowych,
• porządkowanie systemu procedur wewnętrznych

• koordynowanie strategii finansowej całej grupy – kontakty z bankami i instytucjami finansowymi, w celu uzyskania optymalnego finansowania spółki
• nadzór nad działem finansowym spółki
• zarządzanie Relacjami Inwestorskimi – kontakty z instytucjami finansowymi (OFE, TFI), aktualnymi i potencjalnymi akcjonariuszami, analitykami giełdowymi
• nadzór nad raportowaniem spółki na giełdę – raporty bieżące oraz okresowe

• reorganizacja struktury grupy – wydzielenie podstawowej działalności do spółki zależnej (Instal-Lublin Sp z o.o.), połączenie ze spółką Awbud Sp z o.o., utworzenie grupy Awbud SA notowanej na GPW
• zarządzanie i koordynowanie całą działalnością spółki
• opracowanie i wdrożenie strategii wzrostu spółki – identyfikacja mocnych i słabych stron spółki; koncentracja na świadczeniu usług dla budownictwa przemysłowego (wykorzystanie dotychczasowych kompetencji); rozwój kompetencji celem pozyskania rynku w budownictwie kubaturowym (centra handlowe, biurowce); rozwój serwisu przemysłowego (pozyskanie nowych klientów)
• zmiana struktury organizacyjnej spółki – przeorientowanie spółki z tradycyjnej struktury na organizację zorientowaną projektowo; wdrożenie zmian kadrowych na kluczowych stanowiskach (Dyrektor Techniczny, Dyrektor HR, Dyrektor Finansowy); wyznaczanie i rozliczanie celów bieżących i okresowych podwładnym
• reorganizacja działu marketingu – wdrożenie procedur kontroli ryzyka składanych ofert (komitet cenowy) celem uniknięcia składania nierentownych ofert; stworzenie zespołu ofert i działu umów
• reorganizacja działu technicznego – zwiększenie roli i odpowiedzialności Project Managera (PM); wpływ PM na kształtowanie ceny ofertowej; wdrożenie procedur prowadzenia projektów; połączenie działu przygotowania produkcji i działu zakupów; centralizacja zakupów
• reorganizacja działalności produkcyjnej spółki – likwidacja nierentownego terenowego zakładu produkcyjnego i przeniesienie całej produkcji do zakładu w centrali Spółki; koncentracja na produktach z wyższą marżą
• wdrożenie systemu raportowania – budżety projektów; comiesięczna weryfikacja realizacji budżetów; kroczące prognozy marży na projektach (rolling forecast); cykliczne spotkania z kierownikami kontraktów oraz kadrą zarządzającą – zwiększenie odpowiedzialności za budżetowanie projektów
• przebudowa działu HR – zmiana roli HR w spółce z „księgowego” do „partnera biznesowego”; wdrożenie systemu ocen okresowych; poprawa komunikacji wewnętrznej (cykliczne spotkania, gazetka firmowa, komunikacja z pracownikami zatrudnionymi w terenie);
• negocjacje ze Związkami Zawodowymi - renegocjacja ZUZP; rewizja systemu wynagrodzeń (likwidacja części dodatków); zmiana Regulaminu ZFŚS; rozwiązywanie sporów
• reorganizacja działu zarządzania nieruchomościami – optymalizacja wykorzystania własnych nieruchomości (wynajem nieużywanych zasobów); sprzedaż zbędnych aktywów;
• nadzorowanie wdrożenia procedur Zintegrowanego Systemu Zarządzania

przeprowadzenie publicznej emisji akcji – pozyskanie 80 mln PLN pozwalające na realizację strategii rozwoju spółki oraz pozyskanie stabilnego akcjonariatu instytucji finansowych
restrukturyzacja finansowa spółki – sprzedaż zbędnych aktywów pozwalająca na uregulowanie zobowiązań publiczno-prawnych
wdrożenie Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczość Finansowej

odpowiedzialny za budownictwo drogowe na obszarze Polski wschodniej, wcześniej bezpośrednio odpowiedzialny za największy projekt budowlany – A2

kierowanie pracami działów: rozliczeń wewnętrznych, środków trwałych, ubezpieczeń, rachunku kosztów, informatyki i administracji,
opracowanie analiz i prognoz obciążeń podatkowych,
opracowanie i nadzór nad strategią informatyzacji wszystkich spółek grupy,

opracowanie i wdrożenie procedur budżetowych dla spółki,
zarządzanie płynnością firmy – wdrożenie strategii zabezpieczającej przed rykiem zmiany kursu walutowego,
kierowanie pracami zespołu wdrożeniowego modułu Treasury SAP R/3
opracowanie i nadzór nad strategią informatyzacji wszystkich spółek grupy
tworzenie strategii rozwoju grupy kapitałowej

nadzór właścicielski nad spółkami portfelowymi
przygotowywanie rekomendacji inwestycyjnych oraz analiz sektorowych,
analiza projektów inwestycyjnych realizowanych przez Zachodni NFI,
przygotowywanie Memorandów Informacyjnych o spółkach dla potencjalnych inwestorów strategicznych