Temat: Projektowanie raportów finansowych, dashboardów i...

Controlling i Zarządzanie – fachowy magazyn kierowany do profesjonalistów rachunkowości zarządczej, controllingu, analizy finansowej i sprawozdawczości zewnętrznej.

W numerze (18) 4/2017 m.in.:

Wiarygodność w biznesie buduje się latami
5 pytań do… Marcina Andrzejewskiego, Dyrektora Programowego Centralnego Biura Certyfikacji Krajowej
Od prawie 15 lat zajmuje się Pan weryfikowaniem, certyfikacją i promowaniem najlepszych przedsiębiorstw z ramienia Centralnego Biura Certyfikacji Krajowe j. Czy może Pan wskazać wspólną cechę firm, które odnoszą sukces na rynku?
Myślę, że taką cechą jest wiarygodność. Sukces w biznesie jest kombinacją wielu czynników, zaczynając od pomysłu, talentu i determinacji, przez dobór kadry, umiejętność dostosowywania się do rynku i wyprzedzania trendów, po tworzenie i stosowanie innowacyjnych rozwiązań czy technologii. Ale każda firma, która chce odnieść sukces wizerunkowy oraz sprzedażowy, musi być wiarygodna, zarówno dla klientów, jak i dla kontrahentów. Wiarygodność w biznesie buduje się latami, jest ściśle związana z transparentnością i rzetelnością. Naszą misją jest tę wiarygodność wzmacniać poprzez wyróżnianie i promocję najlepszych przedsiębiorstw w Polsce. Aby znaleźć się w gronie laureatów naszych programów, firma musi spełniać ściśle określone kryteria i standardy. Nasze certyfikaty i wyróżnienia są więc miarodajnym poświadczeniem wiarygodności i jakości.
Ocena działalności przedsiębiorstwa ciepłowniczego z punktu widzenia regulatora/grup nacisku/społeczności
Każde przedsiębiorstwo w ramach prowadzonej działalności podejmuje wiele decyzji. Proces ten należy rozumieć jako sekwencję czynności prowadzącą do wyboru najlepszej z dostępnych możliwości. Podejmowanie kluczowych decyzji, wspierających działalność przedsiębiorstwa, wymaga zastosowania odpowiednich systemów pomiaru. Podejście to jest niezwykle istotne w przypadku przedsiębiorstw ciepłowniczych, działających na rynkach regulowanych, w ramach których znaczący wpływ mają regulator, grupy nacisków oraz społeczność lokalna, na terenie której funkcjonuje przedsiębiorstwo ciepłownicze.
Zmiana kalkulacji cenowej w firmie Hortimex
Firma Hortimex Plus sp. z o.o. sp. komandytowa jest firmą rodzinną. Obecnie zatrudnia 30 osób, a obroty sięgają 63 mln zł. Początek działalności to 1987 r. Model biznesowy firmy uległ zmianie. Od firmy stricte handlowej, poprzez działalność dystrybucyjną, Hortimex ewoluował do platformy towarów, wiedzy i doświadczeń pomiędzy światowymi producentami składników żywności a polskimi producentami żywności. Pierwsza próba wdrożenia controllingu w 2001 r. zakończyła się niepowodzeniem. Zostały wówczas wprowadzone pewne narzędzia służące analizie wskaźnikowej. Właściciel chciał poszczycić się controllingiem, ale w zasadzie bez tego narzędzia radził sobie doskonale. Cała działalność firmy była oparta na kompetencjach właściciela. Przełomem okazał się 2011 r. W pierwszym roku, z pomocą konsultanta, rozpoczęliśmy prace wdrożeniowe. Istotny był fakt, że w tym czasie funkcja właścicielska została oddzielona od funkcji zarządczej. Kompetencje zostały przydzielone nowo powstałym stanowiskom kierowniczym.
Projektowanie raportów finansowych, dashboardów i prezentacji finansowych
Jak wyglądają raporty finansowe, które przygotowują controllerzy? Bardzo często powstają gdzieś między zakładkami roboczymi pełnymi bałaganu, w których odnajdują się tylko ich autorzy. Jest tam wiele słabo opisanych i niewłaściwie dobranych wykresów, które nie przekazują żadnego konkretnego komunikatu dla decydentów. Każdego dnia w firmach powstaje mnóstwo raportów i prezentacji, w różnorodnych formatach, o różnych długościach, szerokościach, kształtach i kolorach, w zależności od preferencji osób, dla których są przygotowywane. Ostatecznie menedżerowie nie odnajdują w nich żadnej wartości dla siebie, nie pomagają one w podejmowaniu decyzji i wszyscy tracą czas.
Godzinowe wskaźniki wydajności jednostek handlowych
Obserwując rozwój controllingu w naszym kraju, nie trudno zauważyć jego najnowszy trend, a mianowicie włączanie wskaźników z obszaru HR do innych sfer. Do tej pory działy odpowiedzialne głównie za twarde dane finansowe nie znajdowały wielu punktów styku z działami kadrowymi odpowiedzialnymi za obszary, które można byłoby uznać za miękkie. Jednak coraz częściej zdarza się, że dane z tego otoczenia są wykorzystywane do tworzenia nowych miar i rozwijania starych struktur KPI (Key Performance Indicators). Im większy jest udział pozycji „Wynagrodzenia” w rachunku zysków i strat przedsiębiorstwa, tym szybciej takie przedsiębiorstwo powinno zdecydować się na wdrożenie miar pozwalających na skuteczne ocenianie efektywności ponoszenia takiego kosztu. O ile takie podejście w firmach produkcyjnych wydaje się oczywiste, o tyle w innych branżach może okazać się dość nowatorskie. Głównym odbiorcą takich rozwiązań powinny być branże, które bazują w dużym stopniu na ludzkiej pracy (np. FMCG czy HoReCa, gdzie bardzo trudno o automatyzację).
W jaki sposób zarządzać centrum usług wspólnych, aby generowało ono zysk dla firmy?
Według danych Związku Liderów Sektora Usług Biznesowych (ABSL) w 2016 r. w Polsce funkcjonowało 936 centrów usług wspólnych (SSC) oraz outsourcingu procesów biznesowych (BPO). Czyni nas to europejskim liderem w tej dziedzinie. Najwięcej SSC i BPO zlokalizowano w Krakowie (ponad 50 tys. pracowników), Warszawie (blisko 37 tys. pracowników), Wrocławiu (nieco ponad 34 tys. pracowników), Trójmieście (17 tys. pracowników) oraz Poznaniu (11,5 tys. pracowników). Mogłoby się wydawać, że prowadzenie centrum usług wspólnych jest bardzo prostym biznesem. W końcu jak skomplikowane może być wykonywanie powtarzalnych, technicznych operacji, jak np. księgowanie określonych dokumentów? Tymczasem istota funkcjonowania SSC jest znacznie bardziej złożona. Muszą one obsługiwać dużą liczbę jednostek biznesowych, które mimo że należą do tej samej grupy kapitałowej, jednak często charakteryzują się odmiennym stylem działania, różnym sposobem i terminami prowadzenia dokumentacji, odrębnością lokalnych wymogów prawnych, wykorzystywanymi systemami informatycznymi oraz rozproszeniem geograficznym (często również pod względem strefy czasowej, w której działają). Wszystko to sprawia, że zarządzanie oraz sprawne prowadzenie SSC jest nie lada wyzwaniem. Dlaczego zatem globalne firmy decydują się wydzielić część swoich operacji i powierzyć je oddalonym centrom? Ponieważ jest to opłacalne. Jednak aby osiągnąć spodziewane rezultaty, należy pamiętać o kilku istotnych kwestiach.

Grupa doradców magazynu Controlling i Zarządzanie:
http://controlling-zarzadzanie.pl/category/konsultanci...
Ponadstandardowe rozwiązania… zgodne z najlepszymi wzorcami controllingu
Szkolenia i warsztaty praktyczne:
http://controlling-zarzadzanie.pl/category/szkolenia-i...

Pozdrawiam
Stanisław Woźniak
Redaktor Naczelny Magazynu Controlling i Zarządzanie
Dyrektor Sprzedaży http://controlling-zarzadzanie.pl/category/konsultanci...
tel. (+48) 730 013 448
e-mail: stanislaw.wozniak@controlling-zarzadzanie.pl