Temat: Jak pokonać bariery planowania

Organizacje na całym świecie poszukują skutecznych sposobów planowania i wdrażania strategii. Firmy te pracują ze świadomością, że określone podejście strategiczne wymaga dobrze dopasowanych do niego metod planowania i zarządzania. Inaczej planuje się i zarządza strategiami klasycznymi, a inaczej wizjonerskimi lub adaptacyjnymi. GO Model Canvas jest jedną metod, która doskonale sprawdza się, gdy firma nastawia się na to, aby dynamicznie kształtować rynek lub w bardzo elastyczny i szybki sposób reagować na jego potrzeby.

GO Model Canvas jest narzędziem wspierającym planowanie i zarządzanie strategiami opartymi o podejście adaptacyjne oraz wizjonerskie. Wprowadza zasady niwelujące podział na zarządzanie strategiczne i operacyjne integrując obszary, które w klasycznym podejściu są separowane. Dzięki temu rozwija proaktywność i umiejętność myślenia strategicznego na poziomie wykonawczym. Poprawia szybkość i elastyczność organizacji szczególnie w tych obszarach, w których firma ma bezpośredni kontakt z rynkiem - ze szczególnym uwzględnieniem sprzedaży, marketingu, badań i rozwoju oraz HRM.

GO Model Canvas należy umieścić obok takich metod jak Balanced Scorecard (BSC) D.P. Nortona i R.S. Kaplana, „GOSM” stosowanej przez takie firmy jak GE, Coca-Cola, P&G oraz japońskiej metody planowania strategii „Hoshin Kanri”. GO Model Canvas łączy zalety tych metod, a poza tym umożliwia wielowymiarowe projektowanie architektury celów dla powiązanych obszarów współpracy pełniąc funkcję integrującą. Ze względu na swoją prostotę nie wymaga skomplikowanego systemu zarządzania. Proces może być realizowany na bazie dostępnych w każdej organizacji narzędzi.

GO Model Canvas pozwala w logiczny sposób zwizualizować cele, skonkretyzować wskaźniki oraz wspierające realizację celów inicjatywy. Umożliwia przygotowanie planu strategicznego czyniąc go jednostronicową "mapą drogową" służącą „zwinnemu” zarządzaniu.
Założenia oraz kontekst zastosowania metody jest opisany w poniższym przykładzie. Case opisuje sytuację w której podejście oparte o GO Model Canvas pozwoliło pokonać bariery planowania i ułatwiło pracę menedżerom w procesie rozwoju strategicznego.

Firma i jej wyzwania
Opisany przykład dotyczy firmy produkcyjnej działającej globalnie dostarczającej najwyższej jakości podzespoły do samochodów osobowych. Specyfika firmy jako dostawcy stawia przed nią wyzwania wymagające spełniania oczekiwań producentów pojazdów, jak również ich końcowych użytkowników. Firma musiała sprostać zarówno trendom technologicznym, jak również tym związanym ze zmieniającymi się upodobaniami rynku docelowego. Dynamika rynku i szybkie zmiany zaczęły pozbawiać firmę szans sprzedaży i stopniowo obniżać udział w rynku, co przekładało się na spadek obrotów. W takiej sytuacji musiała podjąć inicjatywę i zapobiec widocznemu kryzysowi. Plany strategiczne firmy były ambitne i zakładały 15% wzrost. Zarząd firmy po przeprowadzonej analizie rynku i klientów był przekonany że plan jest realny, wymaga tylko spełnienia jednego warunku – rozwoju innowacyjności i znacznego poprawiania tempa wprowadzania nowych produktów na rynek. Realizacja tych zamierzeń miała ostatecznie przełożyć się na zwiększenie wartości sprzedaży, obniżenie kosztów oraz podniesienie uzyskiwanych marż.

Pierwszy krok
Jan był jednym z menedżerów odpowiedzialnych z przygotowanie i wdrożenie nowej strategii. Pracował w firmie od niedawna, lecz posiadał duże doświadczenie w pracy w innych organizacjach. Zaplanował pierwszy krok, którym było przygotowanie zespołu do planowania, a następie przejęcia odpowiedzialności za realizację planów. Zorganizował spotkanie, którego celem było zbudowanie zaangażowania zespołu i aktywne włączenie go w poszukiwanie dróg do realizacji ambitnych oczekiwań firmy.

Na spotkaniu Jan przedstawił założenia strategiczne związane z planowanym wzrostem, jak również te dotyczące sprzedaży, obniżki kosztów oraz marż – w prezentacji był precyzyjny i posługiwał się określonymi celami i powiązanymi z nimi wskaźnikami. Zaprezentował zamiary związane z rozwojem innowacyjności, która będzie wiodącym tematem strategicznym. Po wstępie poprosił zespół składający się z kilkunastu menedżerów niższego szczebla o propozycje pomysłów, które ich zdaniem mogą doprowadzić organizację do określonych celów.
Niestety w odpowiedzi uzyskał niewiele – najpierw długą ciszę, a następnie pytanie od jednego z menedżerów, czy konieczne jest, aby cały zespół uczestniczył w przygotowywaniu strategii. Może lepiej - tak jak to odbywało się do tej pory - zarząd przygotuje i rozdzieli konkretne cele. Przecież każdy z nas wie, co i w jaki sposób należy robić i do tej pory doskonale wywiązywaliśmy się ze swoich zadań. Po chwili kilka innych osób włączyło się w dyskusję dając poparcie przedstawionej koncepcji.

Jan poczuł, że sprawy nie idą w tym kierunku, którego się spodziewał. Jednocześnie zdał sobie sprawę z tego, że trudności związane z przełożeniem założeń strategicznych na konkretne pomysły, to nie tylko opór przed zmianą, lecz wpływ dotychczasowych przyzwyczajeń do sposobu tworzenia planów i zarządzania ich realizacją.

Więcej na : https://www.gomodelcanvas.pl/cases Ten post został edytowany przez Autora dnia 24.06.15 o godzinie 08:27