Bartosz Staniszewski

Bartosz Staniszewski TRENER KONSULTANT
BIZNESU

Temat: Jak sprawić by sprzedawcy sprzedawali więcej usług...

W pewnej firmie czterech menedżerów sprzedaży ma zadanie „podnieść” sprzedaż usług dodatkowych i zwiększyć wartość zamówień w sprzedaży bezpośredniej, tzw. CROSS-SELLING i UP-SELLING. Każdy z nich jest odpowiedzialny za swój region i każdy ma trochę inną koncepcję. Chcą zorganizować cykl szkoleń dla pracowników punktów sprzedaży z umiejętności badania potrzeb klienta, prezentowania oferty i obchodzenia obiekcji oraz wyrównać ich poziom znajomości oferty.
Szkolenie ma być dwudniowe. Nie wiedzą tylko na co położyć nacisk podczas tych szkoleń.
- „Według mnie na szkoleniu powinno być przede wszystkim solidne omówienie wszystkich tych usług dodatkowych. Moi sprzedawcy boją się proponować usługi, których nie znają. Sami wiecie jacy są klienci i o co czasami pytają. Przecież nie da się wiedzieć wszystkiego. Jeśli znaliby porządnie ofertę, to nie baliby się jej proponować” – zasugerował Tomek z Poznania. Pracuje w firmie ponad 10 lat i bardzo dobrze zna swoich pracowników i ich problemy.
- „A co tu znać? Przecież sami mogą się tego wszystkiego nauczyć, poczytać, porozmawiać między sobą, po co im szkolenie robić z oferty? Skupmy się na technikach sprzedaży. Według mnie sprzedaż usług dodatkowych kuleje, bo nie znają argumentów handlowych. Połóżmy nacisk na radzenie sobie z obiekcjami, przecież oni potrafią sprzedawać podstawową ofertę. Tylko z tymi wszystkimi dodatkami jest problem” – sprzeciwiła się Agnieszka z Warszawy. Pracuje w tej firmie od niedawna, ale ma bogate doświadczenie w zarządzaniu zespołem sprzedaży.
- „Przecież już mieli takie szkolenia” – szybko odpowiedział Tomek.
- „Kiedy? Może Twoi. U nas chyba dwa lata temu, albo dawniej były organizowane. I nawet nie wszyscy się załapali, bo przecież nie zamknę sklepów i nie wyślę wszystkich pracowników na szkolenie. Przypomnijmy im wszystko. I badanie potrzeb i prezentację oferty i samą ofertę i obiekcje. Przecież to dwa dni będą, wszystko można powtórzyć i przećwiczyć” – łagodzi sytuację Mariusz, który właśnie co wszedł. Przyjechał rano z Krakowa. Pracuje ponad 10 lat, choć zaczynał od sprzedawcy, później był kierownikiem jednego z punktów sprzedaży, a od 3 lat jest regionalnym.
- „Maniek, jak coś jest do wszystkiego, to jest do niczego” – sprowadził go na ziemię najmłodszy stażem Krzysztof z Rzeszowa.

POROZMAWIAJMY O HPI.

- „Zmieńmy temat – zasugerowałem – załóżmy, że problem dotyczy innej kwestii. Wyobraźcie sobie, że Wasz bardzo dobry pracownik codziennie spóźnia się do pracy. Nie chcecie go zwolnić, ale przez to pracuje mniej wydajnie i ma destrukcyjny wpływ na innych z zespołu. Co możecie zrobić?
- „No jak to co? He. Wiadomo, kasa. Obetnie mu się za to, że tak się spóźnia” – szybko rozwiązał problem Krzysztof.
- „Jak obetnie? Przecież premie mają za sprzedaż, a nie za punktualne przychodzenie do pracy. Skoro dobrze sprzedaje, to dobrze zarabia, to mu się nie chce ciężej pracować’ – wyjaśniła szybko Agnieszka.
- „Dobrze zarabia, to może sobie balować, a później rano nie może się do roboty zmusić, miałem takiego u siebie, długo nie popracował, he” – skomentował znowu Krzysztof.
- „A mnie się wydaje, że wciąż nie szukamy właściwych rozwiązań” – zauważył Tomek.
- „Znacie HPI?” – zapytałem.
Po wyjaśnieniu, że Human Performance Improvement to systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery, kontynuowałem.
- „Wiem już jak chcecie żeby było - ma przychodzić do pracy zgodnie z Waszymi ustaleniami i wiem jak jest – spóźnia się, czyli naszym zadaniem będzie teraz zrozumienie przyczyny różnicy między jednym a drugim, nazywa się to luką efektywności. Luki szukać należy w siedmiu obszarach”.
- „Dobre, he he – Krzysztof nie wytrzymał – dobrze mu idzie, to dobrze zarabia, dobrze zarabia, to go stać na balety, a później musi odespać. Proste. Nie trzeba żadnego HPI do tego”.
- „Być może, ale nic nie tracisz, jeszcze mi nie zapłaciłeś. – Odparłem i kontynuowałem. - Zatem siedem obszarów gdzie może wystapić luka efektywności to: 1. Umiejętności, 2. Wiedza, 3. Predyspozycje, 4. Motywacja, 5. Informacja, 6. Zasoby, 7. Wsparcie systemowe.
1. Czy pracownik ma od niedawna prawo jazdy, żeby problem tkwił w umiejętnościach szybkiego docierania do pracy? – Nie – sam odpowiadam na pytanie.
2. Czy pracownik nie zna topografii miasta i jeździ drogą okrężną? – nie muszę zaprzeczać.
3. Czy pracownik nie nadaje się do tej pracy? Nie nadaje się do wstawania o tej porze? Nie chcecie go zatrudniać? – odpowiedź jest znana.
4. Czy pracownikowi nie chce się rano wstawać?” - no właśnie, to jest ten obszar, który nas interesuje, ale skontrolujmy pozostałe.
5. Czy pracownik nie wie, o której powinien być w pracy? – zakładam, że powiedzieliście mu nawet kilka razy.
6. Czy macie zbyt mało pracowników i Wasza kadra musi pracować dłużej, stąd powstaje u nich brak równowagi psychofizycznej, a w konsekwencji przemęczenie i trudności z wczesnym wstawaniem? – Jeśli nie, to ostatni obszar nam został, ale…
7. Wsparcie systemowe, czyli w tym przypadku byłby to budzik. Z tego co słyszałem, Wasi pracownicy posiadają telefony służbowe, więc budzik też, zatem zostaje punkt 4, czyli motywacja!

- „To po co to HPI? – zapytał Krzysztof?
- „Bo odnoszę wrażenie, że chcecie płacić za jazdy doszkalające dla Waszego pracownika, czyli szkolić go z umiejętności – odpowiedziałem i szybko wyjaśniałem dalej. - Przyczyny jednak nie leżą w pierwszym obszarze, czyli umiejętnościach. Dodatkowe szkolenie i podnoszenie umiejętności prowadzenia samochodu niczego nie zmienią, i tak będą korki :-)
- „Czyli chcesz powiedzieć, że szkolenia dla naszych pracowników z zakresu technik sprzedaży nie mają sensu?” – zapytał Mariusz.
- „Nie. Chce nam zaproponować HPI do znalezienia przyczyny braku sprzedaży usług dodatkowych na pożądanym poziomie” – wyręczył mnie Tomasz.
- „Ja już wiem – dodała Agnieszka - przecież to ta sama przyczyna będzie. Im się nie chce sprzedawać tych usług, bo wolą poświęcić czas na rozmowę z kolejnym klientem. Zobaczcie, oni mają większą prowizję za ofertę podstawową, a nie za te dodatki. I nic dziwnego. Faktycznie szkolenia będą bez sensu”.
- „Tego nie powiedziałem – powiedziałem - nie jestem tylko pewien z czego warto szkolić Waszych pracowników. Być może ich wiedza i umiejętności są na wystarczającym poziomie. Co w takim razie chcecie zrobić?”.
- „Chcemy poznać luki efektywności” – podsumował Krzysztof.

Dwa miesiące później rozpoczął się cykl szkoleń.
1. Dla handlowców z umiejętności wzbudzania zainteresowania i sprzedaży doradczej, na których pracownicy punktów sprzedaży udowadniali mi, że są w stanie wszystko sprzedać. Nawet dodatki, na których nie zarabiają ;-). Ale co najważniejsze, bez ryzyka niepotrzebnego przedłużania rozmowy z klientami i wrażenia, że wciskają mu na siłę coś, co jest mu niepotrzebne.
2. Dla menedżerów z udzielania informacji zwrotnej i coachingowego stylu zarządzania, na których pracowaliśmy nad pozafinansowymi metodami motywacji pracowników i rozwijania ich kompetencji.

A jak to wygląda w innych firmach z sieciami sprzedaży?
Jakie problemy rozwiązuje się wysyłając pracowników na szkolenia? Pewnego dnia zostałem poproszony o nauczenie pracowników infolinii przepraszać klientów. Mieli mówić: „Przepraszam, już sprawdzam co się dzieje”, albo „przepraszam, rozumiem że to nieprzyjemna sytuacja, już sprawdzam co się dzieje”. Czy naprawdę trzeba się tego uczyć, czy może to kwestia postawy?