DPM

Jak wybrać idealną strategię rozwoju zawodowego?

Gdy myślimy o ścieżce kariery, przed oczami staje nam pan w garniturze i z teczką, który z amerykańskim uśmiechem zdobywa nowych, perspektywicznych klientów. Nie jest to jednak zawsze optyma
lne rozwiązanie. Różni są ludzie, różne ich temperamenty. Jak umiejętnie dobrać strategię naszego zawodowego rozwoju do naszych oczekiwań i predyspozycji?

Można wyróżnić kilka strategii zawodowych, w zależności od stopnia ich agresywności i ukierunkowania zawodowego:

1. Strategia agresywnego rozwoju pionowego

Wielu młodych, ambitnych absolwentów najlepszych uczelni marzy o szybkim awansie w strukturach wielkiej korporacji. Gotowi są na poświęcenia: pracę po godzinach, odsuwanie rodziny na dalszy plan, ograniczanie życia towarzyskiego. Priorytetem jest dla nich awansowanie od stanowiska asystenckiego, przez menedżerskie, aż po posady w zarządzie.

Czy to bezpieczna strategia? Z całą pewnością nie. Nie dość, że osoby te ryzykują utratę jakości życia prywatnego, to jeszcze narażają się na liczne choroby na tle stresowym. Wiele zależy od siły charakteru. Niektórzy pracownicy czują się jak ryba w wodzie na wysokich stanowiskach, a wyznaczanie strategii rozwoju firmy na nowych kontynentach sprawia im czystą przyjemność. Płynnie przeskakują z jednej na drugą posadę dzięki gęstej sieci kontaktów.

Co jednak wówczas, gdy prezesem zostaje osoba związana całe życie z daną firmą, która zapracowała na sukces ciężką pracą? Oczywiście jest ona bardzo dumna ze swoich dokonań, a pracę wykonuje sumiennie, bardzo mocno wczuwając się w swoją rolę.

Wysokim stanowiskom daleko jednak do ciepłej posadki i charakteryzują się m.in. tym, że łatwo z nich spaść. Nieosiągnięcie nierealnie wysokich budżetów, zmiana właściciela, zmiana układu sił w firmie – to tylko niektóre z przyczyn odwołania członków zarządu czy dyrektorów. Nie wszyscy potrafią pozbierać się po szoku związanym ze spadnięciem ze szczytu korporacyjnej hierarchii. Nie da się ukryć, że takim osobom znacznie trudniej znaleźć nową pracę niż szeregowym pracownikom. Często wpadają w depresję i nie starają się skierować swojej kariery na nowe tory. Do szukania innego zajęcia nie zachęca również odprawa, która zwyczajowo przyznawana jest osobom na wysokich stanowiskach.

Kolejnym problemem są wysokie zarobki, do których łatwo przywyknąć. Top menedżer, który zarabiał na poprzednim stanowisku kilkadziesiąt, a nawet kilkaset tysięcy złotych, nie pogodzi się z koniecznością pójścia do pracy za „marne 5 tys. zł". – Wolę zająć się dziećmi i rozwijać hobby niż pracować za marne grosze. Zresztą żona dobrze zarabia, więc mamy za co żyć – mówi menedżer, który został zwolniony z pracy ponad dwa lata temu. Pragnie pozostać anonimowy.

Jakie osoby nadają się do tego typu ścieżki kariery? Na pewno te, które nie zrażają się niepowodzeniami, są bardzo inteligentne i odporne na manipulacje. Charakteryzuje je raczej tysiąc pomysłów na minutę niż mozolna praca. Potrafią odnaleźć się w nowych okolicznościach, budować coraz to nowe biznesy i zdobywać znajomych. Ich sukces tkwi w dywersyfikacji – mają kilka posad – w zarządach, radach nadzorczych, komitetach eksperckich. Ich główną zaletą jest pozytywny dystans do spraw firmowych, co chroni ich przed depresją i nie pozwala na wypalenie. Z punktu widzenia otoczenia są inspiratorami, nie surowymi formalistami.

2. Strategia wąskiej specjalizacji

Marzysz o zdobyciu konkretnego zawodu na lata? To idealna strategia dla ciebie. Osoby podążające tą drogą często wybierają zawód z powołania zostając lekarzami, adwokatami czy architektami. W ramach tej strategii nie możemy liczyć na bajeczny awans. Raczej doskonalimy się latami, zdobywamy kolejne certyfikaty potwierdzające umiejętności oraz reputację w branży.

Strategia ta najlepiej sprawdza się u ludzi z powołaniem, którzy są przekonani o słuszności swojego wyboru. Jeśli na przykład wchodzi się do zawodów prawniczych, bo było to od zawsze marzenie rodziców, to grozi nam szybkie wypalenie zawodowe. Frustrację zawodową pogłębia fakt, że stoi przed nami perspektywa wykonywania podobnych czynności aż po emeryturę. Jeśli już młodego lekarza frustruje przyjmowanie pacjentów, to z biegiem lat z pewnością nie będzie lepiej.

Wejście do specjalistycznych zawodów nie jest łatwe – wiąże się z barierami w postaci elitarnych studiów czy trudnych egzaminów. Oczywiście nie każdy staje się rozchwytywanym mistrzem, więc jedynym problem związanym z utrzymaniem się w zawodzie jest w tym przypadku umiejętność pozyskania wystarczającej liczby klientów.

Predyspozycje do tego typu ścieżki kariery to przede wszystkim pasja i cierpliwość. Dlaczego cierpliwość? W tym przypadku nie można liczyć na kokosy już po ukończeniu studiów, jak w największych korporacjach. Czeka nas raczej ciężka praca i zdobywanie kwalifikacji. Perspektywa przyszłych zarobków jest za to często obiecująca. 55-letni lekarz nie musi się bowiem martwić o utrzymanie się w zawodzie w przeciwieństwie do menedżera, który może być postrzegany jako coraz mniej kreatywny i dynamiczny. Osoby wybierające ścieżkę wąskiej specjalizacji powinna również charakteryzować dokładność i chęć zgłębiania jednej dziedziny wiedzy.

3. Strategia stabilnego rozwoju

Stabilny rozwój polega przede wszystkim na zrównoważeniu kariery i życia prywatnego, innymi słowy na wcieleniu w życie modnej zasady „work-life balance". Osoby wybierające tą strategię charakteryzuje umiarkowana ambicja i chęć wyspecjalizowania się w danej dziedzinie. Jednak kariera nie koliduje w ich przypadku z posiadaniem dzieci czy spędzaniu weekendów z rodziną. Wykonują swoją pracę najlepiej jak potrafią i po ośmiu godzinach zmywają się do domu. Socjologowie podkreślają, że strategia stabilnego rozwoju jest bardzo często wybierana przez młodych ludzi należących do generacji Y (osoby urodzone w latach 80. ubiegłego wieku), którym nie imponuje wyścig szczurów i chcą mieć czas na pasje i przyjaciół.

Czy osoby z takim podejściem awansują? Oczywiście! Jeśli są dobre w tym, co robią, mogą liczyć na regularne podwyżki, szkolenia i przenoszenie na wyższe stanowiska. Statystycznie jednak rzadziej docierają na same szczyty hierarchii korporacyjnej niż przebojowi podążający agresywną ścieżką kariery.

Brak spektakularnych awansów wcale ich jednak nie martwi. Świadomie wybierają bowiem wariant bezpieczny, ponieważ wiąże się on z niższym ryzykiem utraty pracy i środków na życie. Osobom na stanowiskach specjalistycznych i niższych kierowniczych znacznie łatwiej jest znaleźć nową pracę, gdyż po prostu podaż ofert pracy na takie stanowiska znacznie przewyższa podaż ofert dla top menedżerów. Ich zarobki są stabilne z tendencją wzrostową w ciągu życia zawodowego.

Jakie cechy charakteryzują osoby podejmujące tą strategię? Przede wszystkim są to osoby o pogodnym nastawieniu do życia, racjonalne, dla których celem jest osiągnięcie pozycji zawodowej oraz jednocześnie zadowolenia w strefie prywatnej. Mają różne podejścia do monotonni zadań. Pracownicy, którzy nie lubią powtarzalności zadań, potrafią kilkukrotnie zmieniać bieg swojej kariery. Inni czują się szczęśliwi, gdy mogą stać się specjalistami w danej branży. Niestety – mimo, że strategia zrównoważona wydaje się być idealną – niewielu pracowników potrafi zastosować ją w praktyce.

4. Strategia minimalistyczna

Tu przychodzi nam na myśl pani z trwałą na głowie z zadymionego urzędu. Nie dajmy się jednak ponieść stereotypom – strategię minimalistyczną często prowadzą również mężczyźni, a udaje się ją uskuteczniać nie tylko w urzędach, ale również w firmach, szczególnie tych dużych, gdzie można się skutecznie ukryć w labiryncie korytarzy.

Nie wszyscy pracownicy podchodzą ambicjonalnie do kwestii rozwoju kariery. Ciągle wielu, w dodatku młodych osób, zakłada sobie z góry, że w pracy lepiej robić mniej niż więcej. Mistrzowie tej strategii do perfekcji opanowani udawanie, że się pracuje i częste robienie sobie przerw na kawę czy papierosa. Niestety minimalistyczne podejście do pracy przekłada się na brak wyników, a te na brak szans na awans, podwyżkę, a nawet utratę pracy i konieczność szukania kolejnego zatrudnienia.

O tym, czy strategia minimalistyczna się powiedzie, decyduje... inteligencja. Osoby bystre, ale leniwe, potrafią często bardzo skutecznie mydlić oczy pracodawcy, rysować piękne perspektywy zysków, a później sprytnie uzasadniać niewykonanie planów. Kolejnym czynnikiem powodzenia tej strategii jest umiejętność nawiązywania kontaktów i przekonywania do siebie ludzi. Zdarza się, że w firmach funkcjonują całe grupy „leniwców", który wzajemnie się chronią przed przykrymi konsekwencjami nicnierobienia.

Predyspozycje do skutecznego prowadzenia tej strategii? Przede wszystkim inteligencja, szczególnie emocjonalna i bardzo wysoka umiejętność do przekonywania do siebie innych ludzi. Tak zwane „szare myszki", które nie przemęczają się w pracy, prędzej czy później zostaną wytropione z powodu braku wyników, co grozi utratą pracy. Jeśli więc nie masz potencjału społecznego, lepiej zastosować strategię stabilnego rozwoju, gdyż będzie ona bezpieczniejsza dla zachowania dochodów i pozycji społecznej. Choćby kosztem skłonności do lenistwa.

Źródło: ekonomia24.pl

Polacy rzadziej spóźniają się do pracy

Coraz bardziej niepewna sytuacja na rynku pracy sprawia, że liczba spóźnień z miesiąca na miesiąc maleje. Głównym powodem spóźnień pozostają zbyt długi sen i korki.

Obecnie 17 proc. polskich pracowników deklaruje, że zdarza im się spóźniać do pracy przynajmniej raz w tygodniu. W porównaniu do danych sprzed pół roku, to niemal o 3 proc. mniej. Natomiast prawie o połowę zmniejszył się odsetek tych, którzy więcej niż raz na tydzień, nie pojawiają się na czas w pracy. Wynika to zapewne z niepokoju pracowników spowodowanym trudną sytuacją na rynku pracy, która obliguje ich do większego zaangażowania w powierzone obowiązki. Punktualność jest podstawową cechą dobrego pracownika. Z danych wynika, że swoją dyscyplinę czasową przede wszystkim powinny poprawić osoby młode (34 proc. z nich się spóźnia) i raczej mężczyźni (21 proc. z nich nie pojawia się na czas), niż kobiety.

Najczęstszym powodem spóźnień jest zbyt długi poranny sen – wskazuje na to 59 proc. badanych. Kolejne przyczyny niesubordynacji pracowników są uwarunkowane problemami z dojazdem – w przypadku korzystających z komunikacji miejskiej, przyczyną są spóźnienia środków lokomocji (14 proc.), zaś w przypadku kierowców korki (13 proc.). Natomiast co siódmy polski pracownik jako powód nie stawienia się w miejscu pracy na czas wskazuje kaca, słabość do porannego seksu czy długiego spożywania posiłków.

Większość wskazywanych przez pracowników przyczyn spóźniania się do pracy to powody błahe, które świadczą przede wszystkim o nieumiejętnym gospodarowaniu czasem. Rzadko kiedy jest to losowa sytuacja, która w sposób obiektywny uniemożliwia dotarcie do pracy na czas. Z wyliczeń wynika, że koszt 15-minutowego jednorazowego spóźnienia wszystkich pracowników przyznających się do nieprzychodzenia do pracy na czas, wynosi 12,2 milionów złotych.

Źródło: ekonomia24.pl

65 % Polaków - Za bardzo zmęczeni by odpoczywać

Ponad 65% Polaków twierdzi, że są zbyt zmęczeni, aby korzystać z czasu wolnego po pracy – wynika z sondy przeprowadzonej przez portal rynekpracy.pl.

Użytkownikom portalu rynekpracy.pl zadano
pytanie, jak często czują się zbyt zmęczeni po pracy, aby móc korzystać z czasu wolnego w domu. Prawie 44% z nich odpowiedziało, że często towarzyszy im uczucie przemęczenia, natomiast 22% użytkowników odczuwa je stale. Od czasu do czasu wyczerpanie dopada co piątego respondenta.

Jedną z przyczyn chronicznego zmęczenia jest przepracowanie. Rosnąca konkurencja, nadmiar obowiązków oraz zwiększające się wymagania ze strony organizacji i klientów, sprawiają że pracujemy coraz więcej – ocenia Magdalena Witek z Sedlak & Sedlak.

Presja na coraz to lepsze wyniki jest również źródłem stresu, który może być przyczyną wyczerpania. Umiejętność radzenia sobie z napięciem staje się normą i kolejnym wymogiem polskich pracodawców. Obecnie w ponad 800 ofertach, zamieszczonych w serwisie Pracuj.pl, można znaleźć wymóg odporności na stresujące sytuacje. Według pracodawców na stres powinni być odporni zarówno dyrektor oddziału banku, specjalista ds. obsługi klienta, przedstawiciel handlowy, jak i prawnik i operator maszyn.

– Nie pomaga również sytuacja gospodarcza, jaka panuje zarówno w kraju jak i w całej Europie. Wciąż napływają do nas informacje o kryzysie, niespłaconych kredytach i wizją bezrobocia. Tego typu „nowiny” wpływają negatywnie na nasze nastroje oraz potęguje uczucie wyczerpania – dodaje Witek.

Źródło: gazetaprawna.pl
Zdjęcie: 65 % Polaków - Za bardzo zmęczeni by odpoczywać Ponad 65% Polaków twierdzi, że są zbyt zmęczeni, aby korzystać z czasu wolnego po pracy – wynika z sondy przeprowadzonej przez portal rynekpracy.pl. Użytkownikom portalu rynekpracy.pl zadano pytanie, jak często czują się zbyt zmęczeni po pracy, aby móc korzystać z czasu wolnego w domu. Prawie 44% z nich odpowiedziało, że często towarzyszy im uczucie przemęczenia, natomiast 22% użytkowników odczuwa je stale. Od czasu do czasu wyczerpanie dopada co piątego respondenta. Jedną z przyczyn chronicznego zmęczenia jest przepracowanie. Rosnąca konkurencja, nadmiar obowiązków oraz zwiększające się wymagania ze strony organizacji i klientów, sprawiają że pracujemy coraz więcej – ocenia Magdalena Witek z Sedlak & Sedlak. Presja na coraz to lepsze wyniki jest również źródłem stresu, który może być przyczyną wyczerpania. Umiejętność radzenia sobie z napięciem staje się normą i kolejnym wymogiem polskich pracodawców. Obecnie w ponad 800 ofertach, zamieszczonych w serwisie Pracuj.pl, można znaleźć wymóg odporności na stresujące sytuacje. Według pracodawców na stres powinni być odporni zarówno dyrektor oddziału banku, specjalista ds. obsługi klienta, przedstawiciel handlowy, jak i prawnik i operator maszyn. – Nie pomaga również sytuacja gospodarcza, jaka panuje zarówno w kraju jak i w całej Europie. Wciąż napływają do nas informacje o kryzysie, niespłaconych kredytach i wizją bezrobocia. Tego typu „nowiny” wpływają negatywnie na nasze nastroje oraz potęguje uczucie wyczerpania – dodaje Witek.

Źródło: gazetaprawna.pl

Ważny efekt nauki, a nie długość kursu

O systemie potwierdzania kompetencji mówi Agnieszka Chłoń-Domińczak z Instytutu Badań Edukacyjnych

„Rz": Na razie niewiele się o tym mówi, ale szykuje się prawdziwa rewolucja dla firm szkoleniowych
, szkół, uczelni i wszystkich, którzy się uczą. To wszystko przez krajowe ramy kwalifikacji. Co to takiego i co to nam da?

Agnieszką Chłoń- Domińczak:To raczej ewolucja niż rewolucja, która przechodzi teraz przez całą Europę. W mniejszym stopniu dotknie ona szkoły, bo one już od dłuższego czasu szykuje się do zmian: wprowadzana jest nowa podstawa programowa. Krajowe ramy kwalifikacji na uczelniach też są elementem tego procesu. Najważniejsza zmiana polega na tym, że każdy kto się uczy i każda instytucja, która uczy, będzie zwracać uwagę na efekty uczenia, a nie na liczbę godzin poświęconych na naukę. Chodzi o to by świadectwa, dyplomy, certyfikaty potwierdzały wiedzę i umiejętności, czyli kompetencje, a nie to, że ktoś przez trzy dni przesiedział na jakimś kursie.

Czy po każdym kursie będziemy zdawali egzamin potwierdzający naszą wiedzę i umiejętności?

Nie będzie to konieczne, ale jeśli będziemy chcieli udowodnić nasze kompetencje, potrzebny będzie egzamin, albo inna forma ich potwierdzenia. Takie potwierdzone kompetencje to właśnie kwalifikacja. Będzie też można zrobić kilka kursów, a potem zebrać wszystko razem i w ramach jednego egzaminu przekształcić nowe kompetencje w kwalifikację.

Co to oznacza dla przysłowiowego Kowalskiego?

To, że decydując się na jakieś szkolenie będzie mógł oczekiwać określonych efektów uczenia się, a potem iść do pracodawcy z dyplomem potwierdzającym jego kompetencje. Dziś pracodawcy rekrutując kandydatów bardzo często nie mają wiarygodnego potwierdzenia ich kwalifikacji. Stąd bierze się dużo problemów z doborem właściwych osób.

Pracodawcy przestaną narzekać, że dyplomy niewiele mówią o rzeczywistych umiejętnościach absolwentów?

Przejście na język efektów uczenia się na pewno pomoże lepiej dopasować ofertę edukacyjną i programy kształcenia do potrzeb rynku pracy. Co więcej, dostosowanie naszych rozwiązań do Europejskiej Ramy Kwalifikacji ułatwi międzynarodową porównywalność naszych dyplomów i certyfikatów. Zagraniczny pracodawca widząc polską kwalifikację z dyplomem na poziomie szóstym czyli z licencjatem, będzie wiedział, co to oznacza, gdyż będzie ona miała odpowiednik w europejskiej ramie oraz w ramach poszczególnych krajów.

Dużo będziemy musieli jeszcze zmieniać?

Bardzo dużo już zrobiliśmy. Do nowego systemu są dostosowane wszystkie zmiany w edukacji ogólnej, zmiany na uczelniach wyższych oraz wchodzące od września zmiany w szkolnictwie zawodowym, gdzie zmieniają się podstawy programowe, a w konsekwencji również zmieniać się będą egzaminy na kwalifikacje w zawodach. Teraz każdy zawód będzie się składał z kilku określonych kwalifikacji, co ułatwi zdobycie kolejnego fachu. Nie trzeba będzie za każdym razem powtarzać całego programu, bo wystarczy uzupełnić już zdobyte kwalifikacje o jedną, dwie nowe. Łatwiej też będzie potwierdzić to, czego nauczyliśmy się poza szkołą: na kursach, albo na własną rękę. Istotnym elementem nowego systemu jest to, że będziemy mogli uzyskać uznawane na rynku kwalifikacje potwierdzając wiedzę i umiejętności zdobyte na różne sposoby.

Czy w nowym systemie będę mogła ucząc się sama zdobyć np. kwalifikację psychologa?

W przyszłości – uczelnia będzie mogła uznać kompetencje nabyte wcześniej, ale jednak będzie wymagane ich uzupełnienie, a co najważniejsze – zdanie egzaminów. Już dzisiaj w szkolnictwie wyższym funkcjonuje system ECTS, który pozwala uwzględniać zaliczenia zdobyte gdzie indziej. Ale jednak na to trzeba będzie jeszcze poczekać, na razie wdrażamy rozwiązania wprowadzone w ostatnich latach.. Budujemy też podstawy nowego systemu na początku trzeba określić ogólne wymagania, jakie znajdą się w Polskiej Ramie Kwalifikacji. Potem będziemy je rozwijać i przypisywać do różnych branż. Co ciekawe, część branż na własną rękę opracowuje już swoje sektorowe ramy kwalifikacji. Tak jest np. w finansach, gdzie instytucje finansowe z różnych krajów wspólnie przygotowały takie rozwiązania na europejskim poziomie. Również sektor budownictwa pracował nad rozwiązaniami dotyczącymi walidacji, czyli potwierdzania pewnych kompetencji.

Wiadomo już, że będziemy mieli osiem ogólnych poziomów kwalifikacji, gdzie np. czwarty to będzie matura, a ósmy doktorat?

Tak, ale wszystko będzie jeszcze określane w odniesieniu do konkretnych dziedzin uczenia się.Na przykład zaawansowana wiedza w informatyce, jest czymś zupełnie innym niż taka sama wiedza w lingwistyce. Istotne jest więc, by precyzyjnie określić kryteria poszczególnych poziomów pomagając tym samym instytucjom, które zajmują się przygotowaniem osób do uzyskania kwalifikacji, czy też ich egzaminowaniem.

Kiedy będziemy dostawać dyplomy z potwierdzeniem tego, co umiemy?

To trochę potrwa, ponieważ najpierw musimy mieć rozwiązania, które zapewnią funkcjonowanie całego systemu. Planujemy, że powstanie krajowy rejestr, w którym będą zapisane kwalifikacje i gdzie zostaną jasno zdefiniowane efekty uczenia się wraz z określeniem sposobu ich potwierdzania, czyli egzaminowania. Wpis do rejestru będzie oznaczał, że dana kwalifikacja spełnia oczekiwane standardy, np. to, że jakaś instytucja jest w stanie zagwarantować potwierdzenie jej jakości.

Dopiero wtedy będziemy mogli dostać dyplom potwierdzający, że posiadamy kwalifikację na określonym poziomie. To wszystko wymaga nie tylko przejścia na nowy sposób myślenia, ale też pewnych zmian prawnych; zależy więc od decyzji parlamentu i rządu.

Czy nowym system będzie sitem, które pomoże odsiać dobre szkoły, oddzieli ziarno od plew?

Na pewno pozwoli na weryfikację rynku szkoleń dla dorosłych, bo dziś nie ma tam żadnych standardów. Uczelnie podlegają pewnym rygorom, są akredytowane. Natomiast idąc do firmy szkoleniowej nie wiemy, czego możemy oczekiwać. Jeśli wiemy - to dzięki opiniom znajomych, albo własnemu doświadczeniu. Planujemy, że powstanie taki system, w którym każdy, chcąc uzupełnić swoje kompetencje, będzie wiedział, nie tylko, gdzie może to zrobić, ale też w jaki sposób będzie potem mógł potwierdzić to, czego się nauczył.

Jak to będzie działać?

Na tym etapie jeszcze trudno powiedzieć, ale zakładamy, że w systemie będzie na pewno kilkaset kwalifikacji. W ramach naszego projektu spróbujemy wstępnie przypisać do poziomów w Polskiej Ramie Kwalifikacji ok. 350 kwalifikacji, z czego większość - ok. 200 - ze szkolnictwa zawodowego. Dokładna liczba będzie zależała od potrzeb rynku. Nie tworzymy obowiązku wpisywania kwalifikacji do rejestru, ale tworzymy przestrzeń i zachęcamy instytucje, które zarządzają kwalifikacjami by przystępowały do tego systemu.

Dlaczego mają to robić?

Ponieważ może się im to opłacać. Zakładamy, że kwalifikacja wpisana do rejestru będzie ceniona przez pracodawców, przez pracowników. a więc instytucje , które ją oferują będą miały lepszą markę i pozycję na rynku.

Źródło: ekonomia24.pl

Pracownicze żale w Internecie

Anonimowe wpisy najczęściej są okazją do krytyki firmy. Bywają oznaką pieniactwa, ale i sygnałem prawdziwych problemów.

86 proc. kandydatów do pracy sprawdza opinie o potencjalnym pracodawcy w Internecie – wy
nika z ankiety serwisu Praca.pl.

Zainteresowani przeglądają firmowe strony, ale szukają też w sieci opinii byłych i obecnych pracowników. A ci często wylewają swoje żale wobec firmy, korzystając z anonimowości na dziesiątkach nieformalnych forów pracowniczych w sieci.

Trzeba monitorować

Według badania firmy RR Communication Consulting najwięcej, bo prawie 44 proc. zamieszczanych w Interencie wypowiedzi ma negatywny charakter. Nic dziwnego, bo jak podkreśla jej prezes Roman Rostek, początkiem forum jest zwykle emocjonalny opis niezadowolenia któregoś z pracowników.

Potem do fali krytyki – tym gorętszej, że anonimowej – dołączają inni. Bywa, że po kilku tygodniach, gdy skończą się najważniejsze wątki, forum zamiera, ale niekiedy rozwija się nawet miesiącami. Nieraz na tyle dobrze, że jest na czele listy wyników w wyszukiwarkach internetowych, jeśli wpiszemy tam nazwę firmy.

– Im większa firma, tym większe ryzyko, że prędzej czy później może mieć problemy z krytyką w Internecie – zaznacza Roman Rostek. Dodaje,że polskie firmy coraz częściej zdają już sobie sprawę ze znaczenia swego wizerunku w sieci. Na tyle, że już prawie co druga monitoruje internetowe opinie pracowników na swój temat. Niekiedy zajmują się tym działy komunikacji, a czasem zewnętrzne agencje PR.

Jak sobie radzić z krytycznymi opiniami pracowników w sieci? Eksperci odradzają przedstawicielom władz firmy włączanie się do anonimowych dyskusji.

Trzeba natomiast ją monitorować i sprawdzać, czy źródłem krytyki nie są konkretne problemy, które z czasem mogą się przekształcić w poważny kryzys. Problemami firma powinna się zająć – odnosząc się do nich już nie na forum, ale w wewnętrznej komunikacji.

Ostrożnie z reakcją

Jak jednak najpierw trzeba zbadać sprawę – lepiej nie prowadzić firmy według anonimowych głosów w Internecie. Tym bardziej że część z nich może być efektem czarnego PR ze strony nieuczciwej konkurencji.

Roman Rostek radzi, by zachować dystans wobec negatywnych ocen na pracowniczych forach – nie reagować z przesadą, zwłaszcza gdy nie ma zbyt wielu uczestników dyskusji. Ostra reakcja na niezbyt groźne wpisy, np. próba usunięcia kąśliwej opinii o prezesie czy ściganie jej autora może wywołać przeciwny efekt – zwiększając popularność forum i stwarzając wrażenie, że firma boi się krytyki. Tymczasem dyskusje na zewnętrznym forum to zwykle sygnał problemów z komunikacją w firmie, która wtedy powinna popracować nad otwartością.

Porada: Jak ugasić ogień krytyki w sieci?

1. Zadbaj o regularny monitoring sieci. Nie ignoruj internetowych dyskusji pracowników – mogą być formą darmowego badania ich opinii

2. Nie włączaj się w anonimowe dyskusje w sieci. Chyba że będzie to zaproszenie do debaty na firmowym forum. Udział firmy w anonimowym forum na zewnątrz zwiększa jego popularność i wiarygodność

3. Zachowaj dystans wobec krytyki, nie przesadzaj z reakcją.

Jeśli negatywna dyskusja dotyczy ogólników i nie angażuje większej grupy, to protesty, próby usuwania wpisów mogą pogorszyć wizerunek firmy.

4. Reaguj na problemy sygnalizowane na forum. Warto sprawdzić, czy krytyka nie jest sygnałem konkretnych problemów w firmie

5. Zadbaj o komunikację wewnętrzną. Jeśli ludzie będą mieli okazję do wyrażania opinii w badaniach pracowniczych, na spotkaniach z szefami czy forach w intranecie, spadną chęci do dyskusji w sieci.

Źródło: ekonomia24.pl

Wynagrodzenie zasadnicze to nie wszystko

Zrozumiała, przejrzysta i dobrze przygotowana informacja ma wpływ na opinie pracowników o oferowanych im świadczeniach dodatkowych. Efektywna komunikacja uświadomi pracownikom, że na wynagrodzenie c
ałkowite składa się m.in. pensja zasadnicza, dodatki gwarantowane, wynagrodzenie zmienne, premie i benefity. Inaczej będą postrzegać swoje wynagrodzenie i zwiększy się ich zaangażowanie w pracę.

Świadczenia pracownicze w Polsce są jednym z najbardziej stabilnych elementów wynagrodzenia. Koniunktura gospodarcza ma stosunkowo mały wpływ na pakiety świadczeń, które pracodawcy oferują pracownikom. Wartość świadczeń w Polsce stanowi – według badania Total Remuneration Survey 2010 przeprowadzonego przez Mercer (Przegląd Łącznych Wynagrodzeń 2010) – od 4 do 12 proc. całkowitego wynagrodzenia pracownika, w zależności od stanowiska, jakie zajmuje w firmie.

Przykładowo: statystycznie 12 proc. całkowitego wynagrodzenia kierowników sprzedaży jest oferowane w świadczeniach, podczas gdy specjaliści z zakresu finansów otrzymują 4 proc. wynagrodzenia w postaci świadczeń. Na świecie wartość świadczeń w pakiecie wynagrodzenia waha się od 2 (Finlandia) do 25 proc. (Węgry).

Popularność podstawowych świadczeń w 2011 r.

Z badania Total Remuneration Survey 2010 wynika, że jedna czwarta z 275 polskich firm, które odpowiedziały na to pytanie, ofe-ruje plan emerytalny (w formie programu emerytalnego w rozumieniu ustawy o pracowniczych programach emerytalnych lub w formie pozaustawowych planów emerytalnych). Jednocześnie 20 proc. firm dostarcza pracownikom ponadkodeksowe odprawy emerytalno-rentowe (z 225 firm odpowiadających na to pytanie). Ubezpieczenie osobowe (ubezpieczenie następstw nieszczęśliwych wypadków lub ubezpieczenie na życie) oferuje swoim pracownikom 66 proc. firm (z 270). Dodatkowo w 59 proc. firm funkcjonują tzw. ubezpieczenia dobrowolne (składki opłacają sami pracownicy). Opiekę medyczną zapewnia 81 proc. firm.

Organizacje oferują pracownikom świadczenia, choć nie zawsze traktują je jako element budowania przewagi konkurencyjnej. Dążą raczej do oferowania standardów rynkowych, rzadziej starają się budować oryginalne rozwiązania w systemach świadczeń.
Jednym z elementów budowania przewagi konkurencyjnej jest edukacja pracowników oraz efektywna komunikacja z nimi. Z doświadczeń Mercer wynika, że liderzy edukują swoich pracowników np. w zakresie świadomości emerytalnej (powołując komite-ty inwestycyjne, w ramach których analizowane są wyniki inwestycyjne realizowane przez instytucje zarządzające, oceniana jest atrakcyjność planu dla pracowników itp.). Część pracodawców organizuje również szkolenia/seminaria, przygotowuje prezentacje oraz przeprowadza akcje informacyjne, dostarczając pracownikom wiele informacji o rynku finansowym, zasadach inwestowania itd.

Jak efektywnie komunikować świadczenia?

Efektywna komunikacja jest istotna zarówno przy wdrażaniu nowych rozwiązań (nowych świadczeń), jak i w bieżącym budowaniu ich wartości dla pracowników. Nie należy zapominać o roli komunikacji w sytuacjach specjalnych: fuzje i przejęcia, sytuacje kryzysowe. Stosowanie odpowiednich narzędzi uzależnione jest od celów i charakteru podejmowanych działań, czyli zależą od tego, na jakim etapie procesu firma się znajduje. Przy wdrażaniu nowych świadczeń pracodawcy powinni koncentrować się na informacji, np. dostarczanej w formie materiałów informacyjnych dla pracowników, dyżurów pracowników działu HR lub dostawców usług itd. W kolejnych fazach projektu pracodawcy powinni budować wartość świadczenia (dostarczać kolejne, bardziej szczegółowe infor-macje).
Jednym z elementów mających wpływ na ocenę systemu świadczeń jest przejrzysta i zrozumiała komunikacja. Jako równie istotne czynniki sukcesu wymienić można:
1) stopień zaspokajania indywidualnych potrzeb pracowników,
2) elastyczność świadczeń rozumianą jako możliwość podejmowania indywidualnych decyzji (np. wybór wariantu ubezpieczenia, możliwość wyboru funduszu w ramach oferowanych funduszy w planie emerytalnym), czy w końcu
3) właściwą administrację.

Jaki jest wpływ efektywnej komunikacji świadczeń na ogólnie rozumiane wyniki firmy i relacje z pracownikami? Wpływ komunikacji na sposób funkcjonowania organizacji jest przedmiotem wielu analiz i badań. Dla przykładu: z amerykańskich badań przeprowadzonych przez firmę Watson Wyatt wynika, że dzięki dobrej strategii komunikacji satysfakcja pracowników z otrzymywanych przez nich pakietów świadczeń medycznych wzrasta ponad dwukrotnie. Wzrost satysfakcji dotyczy zarówno pracowników otrzymujących pakiety medyczne będące powyżej, jak i poniżej średniej oferowanej na rynku.
Z kolei z badań przeprowadzonych przez Harris Interactive and Charlton Consulting Group wynika, że większość pracowników nie rozumie całkowitej wartości otrzymywanego wynagrodzenia (pensji podstawowej, premii, świadczeń itd.), co może prowadzić do niezadowolenia z otrzymywanego uposażenia oraz z pracy u tego pracodawcy. Badanie to wykazało również, że pracownicy, którzy rozumieją otrzymywane świadczenia, są z nich zadowoleni (aż 75 proc. pracowników bardzo zadowolonych z otrzymywanych świadczeń odpowiedziało, że przynajmniej trochę rozumie otrzymywany pakiet świadczeń). Podobną zależność wykazało badanie przeprowadzone przez Univers Workplace Benefits and Employee Benefit News, według którego pracownicy mający szeroki zakres wiedzy o otrzymywanych świadczeniach są zadowoleni z oferowanego pakietu. Według tego badania firmy, których pracownicy są bardziej usatysfakcjonowani z otrzymywanych świadczeń, o 86 proc. częściej odpowiadają, że świadczenia pozytywnie wpływają na rekrutację przyszłych pracowników oraz zatrzymanie ich w firmie. Ponadto firmy zatrudniające pracowników mających wiedzę o świadczeniach częściej (w dwóch przypadkach na trzy) niż inne firmy doświadczają rotacji pracowników poniżej 20 proc. Badania te wskazują na konieczność komunikacji świadczeń oraz budowania świadomości wśród pracowników.

Role poszczególnych osób w komunikacji w firmie

W procesie komunikacji świadczeń istotnym elementem jest zdefiniowanie ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w projekt. Z tej perspektywy już na etapie planowania działań należy podzielić projekt na fazy.

Faza pierwsza polega najczęściej na zapoznaniu podmiotów decyzyjnych z projektem. Kolejna dotyczy zdefiniowania odpowiedzialności. Następnie można przejść do wykonania projektu. W zależności od wielkości i specyfiki firmy, wymagań formalnych oraz przyjętych i sprawdzonych sposobów komunikacji proces może być podzielony między różne grupy podmiotów zaangażowanych w projekt (np. kadra zarządzająca, me-nedżerowie i kierownicy liniowi, przedstawiciele HR oraz wszyscy pracownicy). W indywidualnych przypadkach proces może zostać dodatkowo rozszerzony o kolejne podmioty (np. związki zawodowe, team-leaderzy).
We wstępnej fazie projektu kadra zarządzająca wyznacza i definiuje cele, określa zachowania potrzebne do pozytywnego zakończe-nia projektu. Odpowiedzialnością kadry jest zapewnienie wsparcia przez zagwarantowanie zasobów (ludzi, pieniędzy, czasu) niezbędnych do realizacji projektu. W fazie wykonania kadra aktywnie i publicznie akceptuje proces, jest przykładem dla reszty organizacji.
Rolą menedżerów jest zdobycie wiedzy służącej do podjęcia działań niezbędnych do przeprowadzenia procesu. Grupa ta bezpośrednio kontaktuje się z pracownikami i przekazuje im informacje na temat projektu, wyjaśnia wątpliwości oraz rozwiązuje problemy.
Przedstawiciele HR zapewniają szkolenia i wspierają osoby decyzyjne oraz pracowników w celu wdrożenia potrzebnych zmian.
Komunikacja oparta na dobrze przygotowanej informacji, przedstawionej w sposób zrozumiały i przejrzysty, pozytywnie wpływa na opinie pracowników o oferowanych im świadczeniach oraz ich zaangażowanie w pracę. Może także przyczynić się do związania na dłużej z danym pracodawcą. Pracownicy zaczynają postrzegać swoje wynagrodzenie przez pryzmat wynagrodzenia całkowitego, nie zaś jedynie pensji podstawowej. Z tej perspektywy każde działanie nastawione na budowanie świadomości odnośnie do pozostałych elementów wynagrodzenia powinno przynieść szybki, zgodny z interesem firmy, efekt.

Źródło: kadry.abc.com.pl Wolters Kluwer

DPM poprowadzi warsztat Techniki Sprzedaży Czempionów 25.09.2012 o godz. 13.30-15.30 w ramach Europejskiego Kongresu Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Forum Młodych RIG w Katowicach:
Zamieszczamy pierwszego merytorycznego Partnera Akademii, którym jest firma DPM zajmująca się konsultingiem personalnym. Witamy w gronie firm współtworzących Europejski Kongres Małych i Średnich Przedsiębiorstw!

Zapisy na Akademię: http://kongresmsp.eu/pl/aktualnosci-archiwum/346-warsz...

http://kongresmsp.eu/pl/

Strategiczna rola HR: reaktywacja

Każda organizacja musi odpowiedzieć na pytanie, jaka rola HR jest dla niej optymalna oraz czy posiada niezbędne zasoby – zarówno jeśli chodzi o kompetencje pracowników, jak i sprawność działania podstawowy
ch funkcji HR-u. Bez efektywnie działającej podstawy trudno mówić o partycypacji w zarządzaniu organizacją.

Przedstawiciele zarządów największych firm w Europie uczestniczący w Barometrze HR, czyli europejskim badaniu trendów i praktyk w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, od siedmiu lat zgłaszają zapotrzebowanie na strategiczną rolę HR w organizacji. Apelują do dyrektorów personalnych o bliższe przyjrzenie się wyzwaniom biznesowym przedsiębiorstw i większą kontrybucję w procesie podejmowania strategicznych decyzji.

Kluczowe wnioski z badania Barometr HR 2012

Wyzwania działów HR
W tym roku efektywność kosztowa staje się jednym z najbardziej istotnych czynników, które należy brać pod uwagę przy projektowaniu progra-mów HR. Główne problemy, z jakimi spotyka się HR, to znalezienie odpowiednio wykwalifikowanej kadry lub dopasowanie ludzi na określone stanowiska, a także poprawa wydajności oraz rosnące cele przychodowe. Znacznie mniejszą wagę przywiązuje się do coraz bardziej zyskujących na znaczeniu czynników społecznych i politycznych, takich jak wzrost wieku emerytalnego.

Priorytety HR
W krótkoterminowych planach na 2012 r. największą wagę mają programy rozwoju pracowników (wskazane przez 69 proc. respondentów), a następnie działania mające na celu efektywne premiowanie pracy pracowników. Mniej popularną inicjatywą, ale wciąż ważną i wymienianą, są działania zapewniające dodatkową opiekę medyczną (19 proc.) i świadczenia emerytalne (13 proc.).
Trzy główne priorytety HR z perspektywy kadry zarządzającej na lata 2012–2014 zostały utrzymane w identycznej kolejności jak przez ostatnie edycje badania. Większy nacisk położono na kluczowe zagadnienia związane z kapitałem ludzkim, czyli rozwój przywództwa (46 proc. responden-tów), zaangażowanie pracowników (37 proc.) oraz zatrzymanie w organizacji talentów (37 proc.). Równie ważnymi elementami pozostają kwestie związane z planami sukcesji, ocenianiem i nagradzaniem pracowników oraz wdrożenie zintegrowanych systemów IT do zarządzania zasobami ludzkimi.

Ocena działania HR
Oceniając swoje własne działania na tle oczekiwań biznesowych, większość respondentów przyznała, że działania HR nie do końca pokryły się z celami korporacyjnymi. Najsłabszymi obszarami wymagającymi usprawnień są programy pozwalające na zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym, zarządzanie kompetencjami i narzędzia pomiarowe dla HR. Większość firm przyznała, że nie radzi sobie z zarządzaniem zróżnicowanymi wiekowo grupami pracowników.
Do obszarów najczęściej wymienianych jako te, w których udało się osiągnąć zamierzone cele, należą zagadnienia związane z przestrzeganiem prawa (bezpieczeństwo i higiena pracy oraz społeczna odpowiedzialność biznesu).

Źródło: kadry.abc.com.pl Wolters Kluwer

Pracodawcy zastawili na siebie pułapkę

Powszechna moda na bycie propracowniczym pracodawcą spowodowała, że pracownicy stali się bardziej roszczeniowi niż kiedykolwiek dotąd, a firmy przejęły za podwładnych inicjatywę: myślą i podejmują za
nich decyzje. To droga donikąd, która może skończyć się już wkrótce dwustronną katastrofą.

Prowadząc firmę każdy przedsiębiorca dba o swój wizerunek. Chciałby, aby potencjalni i obecni pracownicy postrzegali go jako rzetelnego, uczciwego i dbającego o swoich pracodawcę. Miło słyszeć pochwały i otrzymywać nagrody czy wyróżnienia. Oczywiście, nie ma co do tego wątpliwości, że warto promować dobre praktyki. Jednak, tak jak trend bezstresowego wychowania dzieci, tak i trend chronienia pracowników pod kloszem - musi minąć.

Nagród dla tych, którzy „dbają” o pracowników, jest obecnie na rynku bez liku. W niektórych przypadkach, aby zostać laureatem takiej „ prestiżowej” nagrody wystarczy przestrzegać kodeksu pracy. To jest trochę tak, jakby dwunastoletnie dziecko nagradzać za to, że umyło zęby. Ale nie jest to największy problem. Źródłem tego zjawiska jest bowiem tzw. propracownicze zarządzanie zasobami ludzkimi (HR).

Dzisiejszy HR wywodzi się z dwóch odrębnych gałęzi. Jedną z nich są kadry i płace. Tam dominują twarde, racjonalne reguły, posługujące się przede wszystkim literą prawa. Drugą gałęzią są trenerzy tzw. umiejętności miękkich, którzy weszli kilka lat temu do firm i zaczęli tworzyć nową jakość w zarządzaniu ludźmi. Były to osoby wysoce empatyczne, promujące ideę, że o pracowników trzeba dbać (i słusznie), że trzeba im zapewniać rozwój i wsparcie. Obie te gałęzie połączyły się w jedną istotę HR. Dzięki temu, wiedza z tych dwóch obszarów zaczęła przepływać i uzupełniać się wzajemnie. Niedawno do polskiego HR dołączył jeszcze jeden rodzaj kompetencji: tzw. biznesowe. Tym samym nasz HR wyszedł z „okresu dziecięcego” i zaczął wchodzić w fazę „dojrzewania”.

Jest to bardzo burzliwy moment rozwoju. To chwila, gdy firmy zaczynają kwestionować wiele wyznawanych dotąd wartości i sposobów funkcjonowania. Strach przed powrotem wielu nieprawidłowości w zarządzaniu personelem, który miał miejsce w okresie rewolucji przemysłowej spowodował, że szala przechyliła się obecnie w firmach w stronę tzw. miękkiego HR oraz umiejętności mierzenia efektywności biznesowej. Pracodawcy zaczęli postępować zgodnie z trendem (skądinąd słusznym, jeśli jest realizowany w rozsądnych ilościach), że gdy przyjmują pracownika do pracy, oferują mu pokaźny pakiet różnych benefitów.
Zaczyna się od tego, że pracownik pyta pracodawcę już na wstępie: „co mi dacie?” - wtedy pracodawca opowiada zwykle o możliwościach i następnie przedstawia ścieżkę kariery. Gdy pracownik się sprawdzi (np. po okresie próbnym), firma posyła go na szkolenia (za które oczywiście płaci). Zdarza się też, że funduje studia, analizuje jakich kompetencji mu brakuje i pomaga je zdobyć. I tak pracodawcy uczą pracowników zupełnej bezradności i braku samodzielnego myślenia czy podejmowania decyzji. Odbierają im również szansę na wykształcenie odpowiedzialności za własną karierę i rozwój.

Jak już wspomniałam, pracownicy w większości przypadków nie partycypują w kosztach szkoleń, a co za tym idzie, mają przez to także mniejszy szacunek do oferowanej im wiedzy. Dominuje postawa roszczeniowa. Do zarządzających nieustannie kierowana jest lista nowych wymagań. Wszystko to dzieje się jednak na życzenie samych pracodawców, którzy świadomie lub nie - odebrali swoim podwładnym możliwość wykształcenia niezbędnych kompetencji i samoświadomości. Oczywiście, jest to generalizacja i wśród pracowników są także osoby niezwykle samodzielne. Jednak są oni zdecydowaną mniejszością.

Jak wyjść z tego impasu? Potrzebna jest zmiana mentalności, ale to wymaga czasu. Obawiam się, że w tym konkretnym przypadku będzie to przynajmniej jedno pokolenie.

Źródło: centrumrekrutacji.pl

Ustna umowa o pracę nie musi być pułapką

Pracodawcy coraz częściej oferują młodym ludziom umowy o pracę na okres próbny nie podpisując z nimi żadnego stosownego dokumentu. Czy w takim przypadku pracownik ma takie same prawa jak inni zatru
dnieni w firmie i czy będzie mógł skutecznie dochodzić zapłaty za wykonaną pracę, jeśli zostanie zwolniony?

Pracodawcy zatrudniając pracowników chcą mieć obecnie możliwość ich wszechstronnej weryfikacji, sprawdzenia rzeczywistych kwalifikacji i przydatności do pracy na danym stanowisku. Dlatego najczęściej pierwszą umową, jaka jest proponowana młodym ludziom, jest umowa terminowa na okres próbny. Zawarcie takiej umowy może być również korzystne dla pracownika, ma on bowiem możliwość przekonania się, czy dana praca mu faktycznie odpowiada i czy podoła on oczekiwaniom pracodawcy. Umowy terminowej nie należy się bać, podpisując ją, trzeba jedynie zachować czujność i być świadomym swoich praw.

Okres i forma umowy

Umowa na okres próbny na celu sprawdzenie predyspozycji potencjalnego pracownika do wykonywania powierzonej mu pracy na określonym stanowisku. Okres próbny nie może przekraczać trzech miesięcy. Tego typu umowa nie jest oczywiście gwarancją dalszego zatrudnienia na czas określony, a stosunek pracy rozwiązuje się z nadejściem terminu, na który została zawarta. Jeśli jednak pracownik się sprawdzi, najprawdopodobniej pracodawca zaproponuje mu zawarcie kolejnej umowy – na czas określony lub na czas nieokreślony.
Kodeks pracy wymaga zachowania formy pisemnej, bez względu na rodzaj umowy. Nie oznacza to jednak, że brak umowy na piśmie powoduje nieważność postanowień zawartych ustnie. Brak odpowiedniej formy nie rodzi też negatywnych skutków procesowych.

Przykład 1
Pracodawca zaproponował pracownicy zatrudnienie na pewien czas próbny, odmówił jednak podpisania z nią umowy. Przy ustaleniach nie byli obecni żadni świadkowie. Pracownica wykonywała ustalone wcześniej obowiązki przez okres dwóch tygodni, po czym pracodawca podziękował jej za współpracę i nie wypłacił należnego wynagrodzenia. Czy pracownica ma jakieś możliwości odzyskania należnego wynagrodzenia?

Jeśli pracodawca dopuścił pracownicę do pracy, a ta pracę świadczyła, oznacza to, że pomiędzy stronami doszło do zawarcia umowy o pracę. Umowa o pracę może być bowiem zawarta w formie dopuszczenia do pracy. Polega to na tym, że strony nie składają oświadczeń woli w formie pisemnej lub ustnej, lecz pracownik za wiedzą pracodawcy podejmuje pracę. Przez takie zachowania strony składają w sposób domniemany stosowne oświadczenia woli. Nawet jeśli nie było świadków ustaleń zawartych pomiędzy pracownicą a jej szefem, to z pewnością są świadkowie tego, że pracownica wykonywała pracę, a tym samym pracownia będzie mogła skutecznie bronić swoich praw przed sądem.

Elementy umowy

Kodeks pracy w art. 29 określa zarówno wymagania, jakim powinna odpowiadać treść każdej umowy o pracę, jak i formę, w jakiej powyższa umowa powinna być zawarta. Umowa o pracę powinna określać strony umowy, rodzaj umowy, datę jej zawarcia oraz warunki pracy i płacy, a w szczególności:
1) rodzaj pracy,
2) miejsce wykonywania pracy,
3) wynagrodzenie za pracę odpowiadające rodzajowi pracy, ze wskazaniem składników wynagrodzenia,
4) wymiar czasu pracy,
5) termin rozpoczęcia pracy.

Przykład 2
Pracodawca zatrudnił pracownika na okres próbny, podpisał z nim umowę nie wskazując w niej jednak wysokości wynagrodzenia. Czy umowa taka jest ważna i czy pracownik może skutecznie dochodzić zapłaty wynagrodzenia?

Wynagrodzenie za pracę nie jest składnikiem warunkującym ważność umowy o pracę. Mimo nieokreślenia w umowie wysokości przysługującego pracownikowi wynagrodzenia, umowa dochodzi do skutku. Zgodnie z art. 84 k.p. pracownik nie może zrzec się prawa do wynagrodzenia ani przenieść tego prawa na inną osobę. Brak zapisu w umowie o wysokości wynagrodzenia nie może więc świadczyć o tym, że pracownikowi takie wynagrodzenie nie przysługuje. Jeżeli strony nie ustaliły w umowie wysokości płacy, pracownikowi należy wypłacić ustalone w oparciu o przepisy płacowe wynagrodzenie, odpowiadające rodzajowi pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a swoich praw pracownik może dochodzić skutecznie przed sądem.

Poprawnie skonstruowana umowa powinna oczywiście odzwierciedlać wszystkie ustalenia dokonane pomiędzy stronami, zarówno te wskazane powyżej, jak i inne uzgodnione w toku negocjacji dotyczących warunków pracy i płacy. Jednakże braki w tym zakresie nie powodują nieważności umowy.

Potwierdzenie na piśmie

Przewidując możliwość zawarcia umowy ustnej, ustawodawca zobowiązuje pracodawcę do sporządzenia dokumentu, w którym ten potwierdzi wcześniejsze ustalenia stron. Zgodnie bowiem z przepisami kodeksu pracy, jeżeli umowa o pracę nie została zawarta z zachowaniem formy pisemnej, pracodawca powinien, najpóźniej w dniu rozpoczęcia pracy przez pracownika, potwierdzić pracownikowi na piśmie ustalenia co do stron umowy, rodzaju umowy oraz jej warunków.

Ważne
W przypadku, gdy pracodawca nie potwierdza na piśmie zawartej z pracownikiem umowy o pracę, dopuszcza się wykroczenia przeciwko prawom pracownika i podlega karze grzywny od 1.000 zł do 30.000 zł. O niedopełnieniu przez pracodawcę obowiązku potwierdzenia treści umowy pracy na piśmie należy zawiadomić państwową inspekcję pracy.

Rozwiązanie umowy

Umowa na okres próbny wygasa z chwilą upływu terminu, na który została zawarta. Może ona być również rozwiązana przez każdą ze stron, w każdym czasie rozwiązana za wypowiedzeniem. Długość okresu wypowiedzenia wskazują przepisy kodeku pracy.

Ważne
Okres wypowiedzenia umowy o pracę na okres próbny wynosi:
- 3 dni robocze, jeżeli okres próbny nie przekracza 2 tygodni,
- 1 tydzień, jeżeli okres próbny jest dłuższy niż 2 tygodnie ,
- 2 tygodnie, jeżeli okres próbny wynosi 3 miesiące.

Przykład 3
Zawarta pomiędzy pracodawcą i pracownikiem umowa na okres próbny wygasła 1 czerwca.2012 r. Strony nie podpisały nowej umowy, pracodawca zaproponował jednak pracownikowi dalsze stawianie się pracy, w związku z czym pracownik pracuje nadal. Czy oznacza to, że pracownik ten został zatrudniony na czas nieokreślony?
Kontynuowanie, za wiedzą pracodawcy, zatrudnienia pracownika po ustaniu umowy zawartej na okres próbny jest przykładem zawarcia umowy przez tzw. dopuszczenie do pracy. Jeśli pracownik przychodzi do biura tylko po to, by przekazać sprawy swojemu następcy, nie można mówić o dorozumianym zawarciu umowy na czas nieokreślony. Jeśli jednak pracownik za zgodą i wiedzą pracodawcy wykonuje wszystkie zadania pracownicze, należy uznać, że doszło do zawarcia nowej umowy.

Z orzecznictwa

Z orzecznictwa Sądu Najwyższego wynika, że brak oświadczeń pracodawcy co do dalszego trwania umowy o pracę zawartej na czas określony po jej rozwiązaniu nie może być rozumiany jako wola kontynuowania zatrudnienia. Warunkiem koniecznym uznania, że po rozwiązaniu się umowy terminowej doszło do nawiązania nowego stosunku pracy, jest ustalenie, że pracodawca miał zamiar zatrudnić byłego pracownika na określonym stanowisku. Wykonywanie przez byłego pracownika w ciągu kilku dni czynności pracowniczych bez wiedzy pracodawcy nie świadczy o zgodnym zamiarze nawiązania umowy o pracę. ( SN w wyroku z 11 kwietnia 2000 r., I PKN 575/99 )

Umowa o pracę nie musi być wcale dokumentem rozbudowanym. Prawa i obowiązki pracownicze regulowane są przepisami kodeksu pracy i nie ma potrzeby ich powtarzania w zapisach umowy. Jeśli zaś umówiliśmy się z pracodawcą na jakieś szczególne uprawnienia, warunki i gratyfikacje powinniśmy dopilnować, by kwestie te zostały ujęte w treści umowy, inaczej bardzo trudno będzie dochodzić swoich praw przed sądem. Podawanie w umowie o pracę warunków, na jakich umowa ta została zawarta, jest sposobem dokumentowania stosunku pracy.

Umowa o pracę nie może jednak zawierać postanowień mniej korzystnych dla pracownika niż te, przewidziane przepisami prawa pracy. Postanowienia umów o pracę, które są mniej korzystne dla pracownika niż przepisy prawa pracy są bowiem nieważne, a zamiast nich stosuje się odpowiednie przepisy prawa pracy.

Wskazane w art. 29 k. p. wymagania dotyczące treści umowy o pracę powinny być przez pracodawcę respektowane w celu zagwarantowania pracownikowi wiedzy o najważniejszych dla niego warunkach zatrudnienia. Nie oznacza to, że od podania w umowie wszystkich uzgodnionych przez strony warunków zależy ważność tej umowy, a w konsekwencji, że stosunek pracy na podstawie takiej niepełnej umowy nie powstaje. Do nawiązania stosunku pracy wystarczy podanie w umowie składników istotnych, a mianowicie: stron umowy i rodzaju pracy.

Małgorzata Kalisz-Pawluk, radca prawny z Kancelarii Schampera, Dubis, Zając i Wspólnicy

Źródło: CentrumRekrutacji.pl