Temat: Idealny Budżet Szkoleniowy

jak przygotowujecie roczny budżet szkoleniowy? kategorie? działy?
obowiązkowe? nadobowiązkowe? ( w średnich i dużych przedsiębiorstwach. Na ile jest przewidywalny?

Zapraszam do dyskusji, myślę że w tym okresie to gorący temat.

Temat: Idealny Budżet Szkoleniowy

Anna Kubecka:
jak przygotowujecie roczny budżet szkoleniowy? kategorie? działy?
obowiązkowe? nadobowiązkowe? ( w średnich i dużych przedsiębiorstwach. Na ile jest przewidywalny?

Zapraszam do dyskusji, myślę że w tym okresie to gorący temat.

Ciekawy temat! Zachęcam do dyskusji wszystkich praktyków. Z zainteresowaniem przeczytam wypowiedzi.

Temat: Idealny Budżet Szkoleniowy

Witajcie,
Zalezy co chcesz osiągnąc
Ja bym poszedl opcja "must" i "nice to have".
W must - okreslone czynniki - wzg. oczekiwanych wynikow biznesowych, czyli co jest do osiągnięcia.
a nice to have - poszedlbym w EFS, wklad wlasny uzyl jako lewar do sfinansowania okreslonych dzialan w duzej skali, gdyby EFS sie nie udal to zrobil go w mniejszej.
To tak bardzo ogolnie.
A jak Ty dzialasz w tym zakresie Anno?

pzdr,

Piotr

Temat: Idealny Budżet Szkoleniowy

Anna Kubecka:
jak przygotowujecie roczny budżet szkoleniowy? kategorie? działy?
obowiązkowe? nadobowiązkowe? ( w średnich i dużych przedsiębiorstwach. Na ile jest przewidywalny?

Zapraszam do dyskusji, myślę że w tym okresie to gorący temat.

Plan szkoleń jest opracowywany na kilku poziomach.

- Matryca szkoleń - szkolenia, które są wymagane na danych stanowiskach. Jest to standard firmowy uwzględniający cele i strategię firmy. Przykładem szkoleń z matrycy jest np. szkolenie z 5S dla osób związanych z zarządzaniem na produkcji.

- Inne szkolenia - dobierane indywidualnie na podstawie planów rozwojowych pracownika (również zbieżne ze strategią firmy). Są wynikiem przeprowadzonej oceny pracownika oraz oczekiwań co do przyszłej kariery. Szczegółowe plany szkolenia uzgadniam w trakcie rozmowy z menadżerem oraz uczestnikiem.

Jak to dokładnie wygląda opiszę jutro bo uciekam spać :-).

Temat: Idealny Budżet Szkoleniowy

Podam przykładowy proces budżetowania z założeniem, że posiadam własne struktury trenerskie (takie mam doświadczenia, więc będzie mi łatwiej:-))).

Krok 1.
Odwołuję się do strategii firmy lub/i rozmawiam z przedstawcielami wyższej kadry menedżerskiej, aby określić kluczowe, strategiczne działania firmy na dany rok - identyfikuję te, które będą wymagały wsparcia szkoleniowego, np. wprowadzenie nowego produktu, standardów obsługi Klienta, zmniejszenie rotacji pracowników. Zawsze punktem wyjścia są konkretne kluczowe w danym roku wskaźniki biznesowe. Identyfikuje kluczowe działy, zespoły, które mają decydujący wpływ na relizację w/w wskaźników biznesowych.

Krok 2.
Spotykam się z menedżerami działów, które są kluczowe dla realizacji celów strategicznych (np. Dział Operacyjny, Call Center, Dział Administracji). Pytam jakie osoby są kluczowe w dziale z punktu widzenia relizacji tych celów. Pytam, co one powinny robić - konkretnie na poziomie behawioralnych zachowań, a co rzeczywiście robią - określając w ten sposób lukę kompetencyjną.
Upewniam się, czy luka jest spowodowana brakami w wiedzy i umiejętnościach (tylko wtedy rekomenduje działania rozwojowe). Określam liczbę osób i obszary wymagające wsparcia szkoleniowego.

Krok 3.
Z zespołem trenerskim określamy najbardziej efektywne działania rozwojowe - zwykle jest to kombinacja różnych metod: szkoleń wewnętrznych, zewnętrznych (tylko, gdy nie posiadamy danej kompetencji w organizacji), wsparcia bezpośrednich przełożonych, zadań indywidualnych, itp. Określamy potrzebne środki. Uzyskujemy wsparcie kierownictwa działu, dla którego planujemy działania rozwojowe i razem idziemy przekonać zarząd, aby przydzielił budżet na dany projekt.

Powtarzamy kilka razy - Robimy tak z każdym dużym, centralnym projektem, który wpisujemy do budżetu.

Krok 4.
Wprowadzamy do budżetu standardowe, cykliczne projekty szkoleniowe, dla wszystkich / nowych pracowników z uwzględnieniem spodziewanej rotacji.
np.
* szkolenia wdrożeniowe dla nowych pracowników
* okresowe szkolenia BHP
* szkolenia księgowe, podatkowe, prawne
* szkolenia dla awansujących na stanowiska kierownicze
* szkolenia dla talentów
* języki obce, studia
itp.

Krok 5.
W oparciu o system oceny rocznej agregujemy potrzeby rozwojowe, które zidentyfikowali bezpośredni przełożeni podczas rozmów oceniających - tworzymy bazę, grupujemy w oparciu o tematykę, działy, itp.

Krok 6.
Weryfikujemy w porozumieniu z menedżerami zidentyfikowane podczas rozmów rocznych potrzeby rozwojowe - eliminujemy te, które są realiowane poprzez strategiczne, zaplanowane na dany rok, projekty centralne. Eliminujemy, te, które są "zachciankami" i nie mają uzasadnienia biznesowego. Określami priorytety rozwojowe - które szkolenia są niezbędne, które ewentualnie mogłyby być zrobione, ale jeśli nie zostaną zrobione tragedii nie będzie, zastanawiamy się, czy niektóre z potrzeb możemy zaspokoić inaczej niż przez szkolenia - coaching menedżera, mentoring, zadania indywidualne, itp. Uzgadniamy harmonogramy realizacji szkoleń w operaciu o dostępne zasoby trenerskie i w porozumieniu z menedżerami.

Krok 7.
Negocjujemy z zarządem budżet - wspierają nas szefowie poszczególnych działów (to oni walczą o swój budzet szkoleniowy). Jeśli trzeba eliminujemy kolejne projekty w kolejności od najmniejszego priorytetu.

Wykorzystujemy do obliczeń wskaźniki w oparciu o wydatki z poprzedniego roku lub gdy nie mamy benchmarki rynkowe:
* średnia cena szkolenia zewnętrznego - otwartego, zamkniętego
* średnia cena szkolenia wewnętrznego
* średnia cena wynajęcia sali szkoleniowej - Warszawa, poza Warszawą
* średnia cena wyżywienia
* średnia cena noclegu - Warszawa, poza Warszawą
* średni koszt dojazdu
itp.

Menedżerowie nie dysponują budżetami szkoleniowymi. Całym budżetem szkoleniowym zarządza szef działu szkoleń. Każde rozliczenie faktury wymaga akceptecji szefa działu szkoleń. Szkolenia niezabudżetowane są możliwe gdy:
a) mamy oszczędności w budżecie
b) szef działu uzyka zgodę zarządu na przekroczenie budżetu szkoleniowego.

I kilka ważnych założeń:
* szkolenia pomagają relizować konkretne wskaźniki biznesowe, nie zaspokajają "zachcianek szkoleniowych" kierowników i pracowników
* badamy efektywność działań rozwojowych
* mocno akcentujemy etap wdrożenia i zaangażowanie bezpośrednich przełożonych w proces wdrożenia
* koncentrujemy się zawsze w pierwszym kroku na szkoleniu menedżerów, dopiero potem pracowników

Temat: Idealny Budżet Szkoleniowy

Łoj, żeby to było tak pięknie jak w tej instrukcji.
Ale jak wyeliminować te zachcianki z pt. 6?
Poza tym - jeśli kadra mngr'ska średniego szczebla nie jest dobrze przygotowana do oceny / definiowania potrzeb - może to być trudny proces - ponieważ (nawet nie zakładając złych intencji typu kolesiowatość, koncert życzeń itd.) przełożeni mogą mieć nadal problem z dobrym określeniem potrzeb (z pt. 5).
No i w końcu - gdzie tu EFS?? ;-) Dla wielu naszych klientów to obecnie ważne źródło finansowania działań szkoleniowo - rozwojowych, które nie były planowane (np. zanim kryzys wybuchł). A przecież procedura tworzenia budżetu będzie inna.

Sorki za "trudnego uczestnika" - instrukcja mi się podoba, ale mam takie wątpliwości.

Pzdr,

Piotr

Temat: Idealny Budżet Szkoleniowy

Zachcianek pewnie nigdy do końca nie wyeliminujemy.
Bezpośredni przełożony jest osobą, która jest najbliżej pracownika i teoretycznie powinna wiedzieć, jakie luki ma pracownik. Nie mamy możliwości wyeliminowania tego ogniwa z procesu identyfikowania potrzeb szkoleniowych. Akceptacja przełożonego i jego wsparcie dla procesów szkoleniowych to warunek ich powodzenia.

W firmach, z którymi współpracowałem starano się wprowadzić dwa rozwiązania:

1. System zgłaszania potrzeb rozwojowych wymuszał definiowanie luki kompetencyjnej, a nie preferowanego rozwiązania szkoleniowego. Rozwiązanie /tj. 1) metoda - szkolenie, coaching, mentoring, pracę indywidualną, itp. oraz 2) zakres tematyczny - umiejętności komunikacyjne, asertywność, motywacja, itp./ proponował, po rozmowie z bezpośrednim przełożonym wewnętrzny konsultant - trener, specjalista HR, itp. Podporządkowano temu formularze oceny rocznej, jak i formularze do zgłaszania potrzeb rozwojowych.

2. Wszyscy pracownicy / przełożeni każdorazowo przed procesem oceny rocznej przechodzili obowiązkowe warsztaty w zakresie prowadzenia rozmowy oceniającej i identyfikowania luk kompetencyjnych i potrzeb rozwojowych. Dodatkowo menedżerowie byli szkoleni z metodologii HPI, która pomaga w identyfikowaniu rzeczywistych przyczyn niefektywności pracownika i pozwala podjąć decyzję, czy problem jest natury szkoleniowej.

Firmy, z którymi współpracowałem, nie finansowały szkoleń z funduszy unijnych. Sam więc jestem ciekawy, jak zmienia się procedura budżetowania w przypadku finansowania części projektów z EFS.Rafał Szewczak edytował(a) ten post dnia 20.01.09 o godzinie 18:46

Temat: Idealny Budżet Szkoleniowy

Rafał Szewczak:

...identyfikowaniu

rzeczywistych przyczyn niefektywności pracownika i pozwala podjąć decyzję, czy problem jest natury szkoleniowej.

Faktycznie uważam, że kluczową sprawą jest efektywność, a właściwie jej brak.
Przykładowa procedura planowania przez HR rozwoju personelu uwzględniająca efektywność na 3 poziomach (organizacji, procesu, stanowiska pracy) wg Rummler,Branche:
1.określenie klienta wewnętrznego( menadżera reprezentujacego każdy dział)
2. w porozumieniu z klientem przygotowanie planu rozwoju w kolejnych krokach uwzględniających - najważniejsze zadania w ciągu 18 miesięcy,- wkład działu w realizację strategii (waga w procesach), - luki kompetencyjne poszczególnych pracowników z uwzględnieniem jego wkładu do realizacji strategii firmy,
3.skonsolidowanie planów wszystkich działów w 1 plan i budżet funkcji personalnej
4. co roku oceniać realizację planu i uaktualniać w zależności od realizacji i zmian strategicznych
Dodatkowe szkolenia mogą mieć odrębne źródła finansowania (np.efs) lub być realizowane w zastępstwie planowanych(przy zmianie priorytetów)
Tyle teoria.
w praktyce i tak mam wrażenie (z punktu widzenia zleceniobiorcy) że w więksości firm panuje wolna amerykanka, a szkolenia rzadko mają związek z podnoszeniem efektywności pracowników.
Często jest to związane ze złym postrzeganiem roli oceny pracowniczej i niewykorzystanie tego narzędzia do analizy potrzeb/luk kompetencyjnych.
A nawet jeśli są określane luki to nie jest dopasowywane do tego szkolenie, które faktycznie poprawi efektywność w tym zakresie.
Np.ostatnio dostałam zapytanie ofertowe od klienta, który zrobił Mystery klient pracowników 1 kontaktu swoich placówek terenowych.
Badanie wykazało, że pracownicy nie nawiązują kontaktu z klientem, nie okazują mu zainteresowania, nie biorą od niego kontaktu na przyszłość, a nawet nie dają mu wizytówki.
Nie pokuszono sie o głębszą analizę CO jest tego PRZYCZYNĄ. Za to zamówiono szkolenie, które to naprawi - 1 trener na sali 30 osobowej, bo na mniejsze grupy nie ma pieniędzy.
To znaczy, że ZAŁOŻONO, że pracownicy nie znają standardów obsługi klienta. I Trener zewnętrzny ma im powiedzieć jakie są te standardy. Ciekawe czy będą chcieli go posłuchać i stosować narzucone standardy. Z mojego doświadczenia wynika, że tylko jeśli sami wypracują te standardy warsztatowo, będą chcieli e stosować i będą to robić naturalnie.
pozdrawiam AniaAnna Zaremba edytował(a) ten post dnia 21.01.09 o godzinie 10:38