Niedobór Talentów – co to oznacza w praktyce i jak sobie z nim radzić?

Za jedną z głównych cech ery cyfryzacji uznaje się wpływ wszelkich nowych technologii na rynek pracy, który objawia się w postaci chociażby nowych stanowisk wymagających konkretnych umiejętności.

Dynamizm tego zjawiska powoduje, że w ramach organizacji pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników o specyficznych kompetencjach, wiedzy i doświadczeniu staje się nie tylko kluczowe, lecz także krytyczne z uwagi na ograniczony na rynku dostęp do pewnych umiejętności zawodowych.

Trudność tę potwierdza coroczne badanie ManpowerGroup „Niedobór Talentów” przeprowadzane w Polsce już od 10 lat.

Według wyników ostatniej edycji tego badania polscy pracodawcy spotykają się z coraz większym wyzwaniem podczas rekrutacji pracowników. Obecnie – po raz drugi w historii – wskaźnik firm, które deklarują trudności ze znalezieniem właściwych kandydatów do pracy, wyniósł 51%, co stanowi najwyższy jak dotąd wynik.

Szczegóły rozłożenia w czasie 10 najbardziej deficytowych zawodów na przestrzeni ostatnich 10 lat prezentuje poniższa tabela:

Ciekawy może wydać się fakt, iż od 10 lat polscy pracodawcy zmagają się z trudnościami w obsadzeniu bardzo podobnych stanowisk. Przy tej tendencji pojawia się pytanie, z czego to zjawisko może wynikać. W przypadku niekwestionowanego lidera tego zestawienia, czyli grupy stanowisk wykwalifikowanych pracowników fizycznych takich jak elektrycy, spawacze czy mechanicy, wyjaśnienie nasuwa się jedno – popularyzacja wyższego wykształcenia przy jednoczesnym negatywnym nacechowaniu pracy na wspominanych wyżej funkcjach oraz odpływie na emeryturę dotychczasowych pracowników z tego obszaru. Coraz więcej mówi się o potrzebach rynkowych w tym zakresie i podejmuje wiele inicjatyw, których celem jest zmiana światopoglądu młodych ludzi obierających dzisiaj swoją przyszłą drogę. Z uwagi na konieczność zbudowania pozytywnego wizerunku wśród tej grupy stanowisk niezwykle istotne wydają się wspólne i zintegrowane działania ze strony pracodawców oraz szkół zawodowych.

W tegorocznym zestawieniu pojawiają się ponownie także operatorzy produkcji, inżynierowie i technicy, co wskazuje, że techniczne kompetencje w dalszym ciągu są bardzo pożądane. Przypuszczalnie wpływ na to mają nasi europejscy sąsiedzi, tacy jak Wielka Brytania, Niemcy, Szwecja czy Norwegia, gdzie najczęściej emigrują polscy inżynierowie zainteresowani intratnymi ofertami pracy. Niestety, chociaż tak dużo się mówi w ostatnich latach o budowaniu marki naszego kraju, w dalszym ciągu pracownicy o technicznych kompetencjach, sprawnie posługujący się językiem obcym, chętnie rozważają wyjazd zagranicę. Niewykluczone, że dużą rolę do odegrania mają tutaj sami pracodawcy, którzy mogliby proponować swoim pracownikom konkretne ścieżki rozwoju powiązane z gratyfikacją finansową, a co za tym idzie – przyczynić do zmniejszenia odpływu tych konkretnych specjalistów do innych krajów.

Na uwagę zasługuje również fakt, iż w zestawieniu niezmiennie od kilku lat pojawiają się zawody związane z branżą usług hotelowych i restauracyjnych. Po pierwsze może to wynikać z faktu, że Polska dynamicznie rozwija się pod względem turystycznym, do czego przyczyniają się zarówno polscy, jak i zagraniczni turyści. W związku z tym powstają nowe ośrodki i restauracje. Po drugie ponownie nasuwa się konotacja z brakiem adekwatnie przygotowanych pracowników, ponieważ mało osób aktualnie decyduje się na taką ścieżkę edukacyjną. Powracamy więc do budowy pozytywnego wizerunku dla tej grupy stanowisk. O ile w przypadku szefów kuchni popularne telewizyjne programy kulinarne w odpowiedni sposób wypozycjonowały ten zawód w ostatnich latach, o tyle wizerunek funkcji wspierających i związanych z bezpośrednią obsługą nie spełnia oczekiwań.

Ciekawy wydaje się również fakt, że po 10 latach ponownie jednym z najbardziej deficytowych zawodów są przedstawiciele handlowi. Wskazuje na to rozwój istniejących firm w Polsce oraz pojawianie się nowych, co w konsekwencji zwiększa zapotrzebowanie na kompetencje związane ze sprzedażą produktów czy usług. Potwierdza to również moje osobiste obserwacje z prowadzonych dotychczas procesów rekrutacyjnych oraz programów dedykowanych świadomemu zarządzaniu karierą. Umiejętności sprzedażowe zawsze będą bardzo cenione przez pracodawców, ponieważ to właśnie od nich w dużej mierze zależy sukces całej organizacji. Prawdopodobnie pozytywny employer branding, właściwy system motywacyjny oraz konkretne możliwości rozwoju w dużej mierze wesprą pracodawców w pozyskiwaniu talentów sprzedażowych z rynku.

Warto zwrócić uwagę, że po raz pierwszy badanie ManpowerGroup „Niedobór talentów” wskazało na stanowiska z obszaru finansów i księgowości, a także na listę powróciły funkcje biurowe. Nie bez znaczenia może być w tym wypadku fakt, iż Polska od kilku lat jest częstym wyborem inwestorów tworzących centra usług wspólnych w obszarze finansów. W znaczący sposób przekłada się to na zagospodarowanie tych konkretnych kompetencji na rynku. Tendencja ta w dalszym ciągu utrzymuje się i kolejne organizacje planują utworzyć w Polsce swoje centra usług wspólnych. Stanowi to dla nas pozytywny punkt w rozwoju gospodarki i wzrost liczby miejsc pracy. Należy jednak pamiętać, że niesie to ze sobą również realne wyzwanie z pozyskaniem odpowiednich kompetencji. Dla młodych ludzi, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy, to pewna podpowiedź w wyborze ścieżki zawodowej oraz kierunków kształcenia i rozwoju zawodowego. Osobiście uważam, że może to być też ogromna szansa dla osób pozostających przez dłuższy czas bez zatrudnienia, które posiadają właściwą wiedzę i łatwo mogą ją odświeżyć czy uzupełnić.

Z uwagi na fakt, iż aktualnie żyjemy w erze cyfryzacji, w raporcie niedoboru talentów nie mogło oczywiście zabraknąć informacji o ekspertach z zakresu IT. Trend ten utrzymuje się już od kilku lat i prawdopodobnie nie zmieni się to zbyt szybko. Wciąż wytwarzane są nowe rozwiązania technologiczne, które wspierają nasze codzienne życie i stwarzają kolejne zapotrzebowania na specjalistów. Dlatego też związanie własnej drogi zawodowej z tym obszarem może okazać się trafionym rozwiązaniem jeszcze przez dłuższy czas.

Kto najbardziej odczuwa niedobór talentów?

Jak pokazuje tegoroczna edycja badania ManpowerGroup „Niedobór talentów” istnieje bezpośrednia korelacja pomiędzy wielkością organizacji a deklarowanym poziomem trudności w obsadzaniu konkretnych stanowisk.

Okazuje się, że wraz ze wzrostem liczby zatrudnionych osób w firmie pojawia się także wyzwanie w realizacji procesów rekrutacyjnych na konkretne stanowiska. I tak trudności w obsadzaniu stanowiska wskazało: 29% mikrofirm, czyli organizacji składających się z liczby do 10 pracowników, 48% małych przedsiębiorstw (10–49 pracowników), 57% średnich organizacji (50–249 pracowników) oraz 75% dużych korporacji (powyżej 250 pracowników).

Niewykluczone, że może to wskazywać na nowy trend na rynku pracy związany z oczekiwaniami potencjalnych pracowników w odniesieniu do wielkości potencjalnego pracodawcy. Być może dla kandydatów preferowanym miejscem pracy będą mniejsze organizacje z uwagi na chociażby bardziej rodzinną atmosferę czy większy zakres odpowiedzialności.

Możliwe, że trudności w obsadzaniu stanowisk w największych organizacjach wynikają również z bardzo pozytywnej sytuacji pracownika na rynku. Rynek pracownika generuje większą pewność siebie potencjalnych kandydatów, także w kwestiach negocjacji finansowych. Ten wniosek potwierdza 18% pracodawców, którzy wskazują na zbyt wygórowane oczekiwania finansowe kandydatów.

Co robią a co mogą robić pracodawcy, aby zminimalizować niedobór talentów w swojej organizacji?

Co organizacje robią obecnie:

W badaniu ManpowerGroup najwięcej, bo aż 37% pracodawców deklaruje, że dla zminimalizowania skutków niedoboru talentów w organizacji zapewnia swoim pracownikom dodatkowe szkolenia i możliwości rozwoju. Niepokoić może fakt, że aż 35% firm nie podejmuje żadnych działań zaradczych. Z kolei 29% badanych przedsiębiorstw w celu zachęcenia interesujących kandydatów podnosi wynagrodzenie początkowe. 19% firm powiększa pakiet świadczeń dodatkowych, a 17% z nich korzysta z możliwości outsourcingu. 12% badanych posługuje się alternatywnymi modelami pracy, a 7% z nich stosuje niewykorzystywane lub nietypowe sposoby rekrutacji oraz obniża wyjściowe oczekiwania wobec kandydatów. Tylko 4% organizacji biorących udział w badaniu zmienia dotychczas stosowane modele pracy.

Co mogą robić:

1. W przypadku, kiedy organizacji bardzo zależy na danych kompetencjach, a występuje realny kłopot w ich pozyskaniu z rynku, warto rozważyć inwestycję w szkolenie i podnoszenie kwalifikacji obecnej kadry.

Taka inwestycja z pewnością przełoży się pozytywnie także na motywację i wzrost zaangażowania pracowników, a to z kolei pomoże związać ich z organizacją na dłużej, co w perspektywie planowania ścieżek karier czy sukcesji ma ogromne znaczenie.

Ponadto przedsiębiorstwa, które szkolą swoich pracowników, mogą zaszczepić w nich prorozwojową postawę, tworząc tym samym kulturę sprzyjającą uczeniu się i poszerzaniu dotychczasowych kompetencji przez pracowników. W przyszłości takie działanie może wyróżnić ich na tle konkurencji.

2. Odpowiednio opracowana i wdrożona polityka zarządzania talentami również będzie bardzo istotna. Identyfikacja przyszłych liderów oraz zaplanowanie dla nich adekwatnych ścieżek karier również mogą w bardzo pozytywny sposób przełożyć się poziom ich identyfikacji z firmą.

3. Jeśli w organizacji nie występują niezbędne kompetencje, należy wówczas poszukiwania skierować na zewnątrz. Moje doświadczenia ze współpracy z klientami w zakresie kreowania potwierdzają słuszność dywersyfikacji działań w tym obszarze. Z jednym z moich klientów z sektora agrobiznesu rozpoczęłam budowę pozytywnego wizerunku już od działań pre-rekrutacyjnych na uczelniach wyższych, poprzez aktywne pozyskiwanie talentów bezpośrednio z rynku. Rozpowszechniłam w ten sposób markę klienta w środowisku studentów wysoce specjalistycznych kierunków, takich jak zootechnika czy weterynaria, czyli potencjalnych kandydatów do pracy. Drugi filar działań employer brandingowych opierał się na grupie już aktywnie działających talentów na rynku, z którymi kontaktowałam w odniesieniu do konkretnych projektów. Opisane dwutorowe działanie zapewniło mojemu klientowi wzrost jego rozpoznawalności jako atrakcyjnego pracodawcy, który świadomie i aktywnie działa na rzecz pozyskania i rozwoju w ramach swoich struktur najbardziej utalentowanych kandydatów na rynku.

4. Warto pamiętać, że eksperci z poszczególnych branż i stanowisk coraz częściej są otwarci do pracy w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia w odniesieniu do konkretnych projektów. Dla organizacji oznacza to, że nie muszą koniecznie posiadać bezpośrednio w swoich strukturach pewnych kompetencji, aby zrealizować wyznaczone cele.

5. Zgodnie z wymaganiami ery cyfryzacji kluczowa dla organizacji w odniesieniu do pracowników może okazać się umiejętność szybkiego uczenia się i dostosowania do środowiska pracy. Dlatego tak ważne jest, aby firma nie tylko stwarzała zatrudnionym możliwości alokacji swoich kompetencji do różnych działów, lecz także ich do tego zachęcała, wykazując korzyści dla danej osoby. Jeśli zespół w organizacji będzie wykazywał te cechy, istnieje duża szansa, że konkretna organizacja niezależnie od zmian w modelu biznesowym będzie generowała zyski.

Pragnę jeszcze raz podkreślić, że w erze cyfryzacji pozyskanie kluczowych dla funkcjonowania organizacji kompetencji ma fundamentalne znaczenie w kwestii dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.

Dlatego też zaplanowanie i wdrożenie konkretnych działań zaradczych w zakresie występowania trudności w obsadzaniu stanowisk nie tylko ogranicza koszty z tytułu rotującego wakatu, lecz także generuje zyski w postaci pozyskania unikatowej wiedzy specjalistycznej bądź innowacyjnych rozwiązań dostarczonych przez nowozatrudnione osoby, co w dalszej konsekwencji zwiększa przychody firmy.