Większość organizacji nie mogłoby funkcjonować bez menedżerów. To oni odpowiadają za podejmowanie działań strategicznych i operacyjnych. Zarządzają też pracą podległych im pracowników. Czy zdają sobie sprawę jak ich postawy, zachowanie i decyzje wpływają na kształtowanie marki pracodawcy?
Od menedżerów najczęściej oczekujemy konkretów, by wyznaczyli wizję i misję firmy oraz wskazali, na czym ma polegać przewaga konkurencyjna firmy. Ale przede wszystkim, by jasno określili, jak będą traktować pracowników w firmie. Czy pracownicy to zasoby, kapitał – a więc jeden z elementów niezbędnych do tworzenia dóbr i usług w firmie? W jakże wielu firmach, nawet tych dobrze znanych i podziwianych pracodawców na stronach internetowych można znaleźć zapis, że nasi pracownicy to nasz największy kapitał. Czyli ludzi w firmie traktuje się przedmiotowo. Czy to jest jedynie niezręczny zapis, czy też szczera do bólu prawda?
W swoich książkach Jim Collins opisywał, jak powstają wizjonerskie organizacje, w których chce się pracować. Niezmiennie powtarza, że najpierw najważniejsze jest to, z kim się pracuje, a potem co się wspólnie robi. Wydawałoby się, że w przypadku gigantów ta reguła ma mniejsze znaczenie, a jest akurat odwrotnie. Czy mając dużą, odnoszącą sukcesy rynkowe organizację, mądry menedżer powierzy ją grupie przypadkowych osób, którym nie zależy na firmie? Mało prawdopodobne. Zatem dlaczego menedżerowie nie zastanowią się wnikliwiej nad tym, jaka jest ich siła i rola w budowaniu marki pracodawcy, w budowaniu relacji między pracownikami a pracodawcą? Czy zdają sobie sprawę, że ich codzienne małe i duże decyzje przekazują informacje o tym, jak naprawdę firma traktuje swoich pracowników?
Pytanie to nurtowało mnie od dłuższego czasu. Rozmawiałam z kilkoma menedżerami, którzy z pozycji prezesa lub dyrektora HR kształtują swoje organizacje. Zdają sobie sprawę, że są poddawani ciągłej ocenie. Są przyzwyczajeni do bycia ocenianymi za wyniki finansowe firmy i decyzje, które ważą na losach firmy. Stopniowo uczą się i tego, że są oceniani jako menedżerowie, z którymi inni ludzie chcą lub nie chcą pracować.
Nie ma organizacji idealnych, podobnie jak nie ma menedżerów idealnych ani idealnych pracowników. Sukcesem jest taki związek pracowników i pracodawców, który pozwala obu stronom zaspokoić swoje cele i potrzeby, stosując pisane i niepisane normy i wartości. Wiele już napisano na temat wymagań zawodowych, benefitów i struktur organizacyjnych. Teraz pojawia się nowy wątek – jakich szefów szukają pracownicy, zwłaszcza ci rozpoczynający swoją karierę zawodową. Ponieważ coraz częściej decydując się na pracę u danego pracodawcy, kandydaci chcą najpierw poznać swojego przyszłego szefa. Internet jest tutaj niezastąpionym żródłem informacji.
Każdy może przygotować swoją własną listę atrybutów, które są ważne w pracy. Oto moja propozycja:
- Kandydaci chcą pracować w firmach, w których menedżerowie faktycznie okazują im zaufanie. Dobrym przykładem jest tu firma Future Processing, dla której zaufanie do drugiego człowieka buduje relacje między pracownikami, jak również z innymi interesariuszami. Co ważne, w takich firmach zaufanie jest tak ważną wartością, że dbają o nią nie tylko menedżerowie, ale również sami pracownicy. W sytuacjach trudnych nie boją się bronić tej wartości, bezwzględnie analizując każdy przypadek jej nieposzanowania.
- Kandydaci chcą pracować w firmach, które mają jasno wyznaczony cel, jakie dobro (w ujęciu filozoficznym) świadczą na rzecz klientów. Chodzi tu o bardziej staranność i dopasowanie się do oczekiwań klientów, niż o skupienie się na zyskach. Polecam rozmowę z prezesem firmy Ambra, choć dość długa, ma jasne przesłanie, jak współczesne organizacje powinny budować swój biznes.
- Kandydaci chcą być sobą zarówno w czasie prywatnym, jak i w pracy. Bardzo podoba mi się filozofia Link4, która promuje takie podejście. W jakże wielu firmach na czas pracy pracownicy przybierają maski i odgrywają role, które się od nich oczekuje.
- Kandydaci potrzebują rozmowy, by dowiedzieć się nie tylko tego, co mają robić, ale by móc przekazać swoje pomysły i wątpliwości. Pisał o tym H. Minzberg, a na co dzień realizują to menedżerowie DHL Express: czas menedżera to przede wszystkim czas na rozmowy z innymi ludźmi.
- Od jakiegoś czasu coraz więcej osób krytycznie ocenia rozmowy roczne, ponieważ wpływają one destrukcyjnie na postawy i zachowania pracowników. Z problemem tym, jako jedna z pierwszych firma na świecie, zmierzyła się korporacja Microsoft, która ocenia nie dotychczasowe działania pracowników, ale ich wpływ na zespoły robocze. Liczy się energia, jaką dana osoba przekazuje swoim współpracownikom oraz czy ta energia wpływa na to, że zespoły realizują swoje cele i projekty.
- Jedna z najtrudniejszych sytuacji biznesowych, czyli zmiany własnościowe w firmach. To przykład firmy Velvet CARE, która we wzorowy sposób zorganizowała proces komunikacji podczas zmiany. Przekazywanie na bieżąco informacji pracownikom, nawet w tych trudnych czasach, wyzwoliło chęć aktywnego współdziałania pracowników. Wszyscy byli traktowani po partnersku.
- Jakże często pracodawcy oczekują zmian po stronie pracowników. Czasami szczera rozmowa i konfrontacja pokazuje, że to menedżer powinien się zmienić. Tak właśnie było w firmie Kongsberg Automotive. W tym celu wykorzystano coaching i mentoring jako skuteczne narzędzia zmiany.
- Kandydaci chcą być wysłuchani. Taką możliwość mają w Havas Media Group. Dzięki inicjatywom pracowników powstały dwa nowe działy, świadczące wyspecjalizowane usługi na bardzo trudnym, konkurencyjnym rynku reklamy i mediów.
- Kandydaci chcą pracować w firmach, w których są budowane otwarte relacje. W firmach, które działają w sektorze zaawansowanych technologii, jak rynek zakupu mediów, pracuje wielu wybitnych ekspertów, na których ciąży ogromna odpowiedzialność finansowa. Trudno jest zarządzać grupą indywidualistów, jeśli nie zadba się o zdrowe relacje. Przykładem jest dom mediowy Newnited.
- Kandydaci chcą pracować w firmach, które faktycznie dbają o ich rozwój zawodowy. Dobrym przykładem jest PwC, to firma która opracowała unikalny program mentoringowy. Zdobył on uznanie pracowników i są realizowane kolejne jego edycje.
Aby dowiedzieć się o tym więcej, weź udział w konkursie! Do wygrania są 3 książki Julity Dąbrowskiej „Praktyka Employer Brandingu”. Aby zdobyć jedną z nich, napisz w komentarzu, jakie 3 atrybuty cenisz u pracodawców i wyjaśnij krótko, dlaczego właśnie te.
Aktualizacja [13.04.2017]
Nagrody zdobywają:
Teresa Bęben
Ula
Katarzyna
Serdecznie gratulujemy!
Spośród wszystkich odpowiedzi wybierzemy 3 najciekawsze. Rozstrzygnięcie konkursu 12 kwietnia o godz. 12. Regulamin konkursu jest dostępny tutaj. Powodzenia!