W kolejnej Scenie HR Aleksandra Grzybowska z Schibsted Tech Polska opowiada o współpracy z biznesem, rynku pracowników IT i rozwijaniu talentów. Zapraszamy do lektury!
Aleksandra Grzybowska – HR Business Partner w Schibsted Tech Polska. Z wykształcenia socjolog amerykanista, od 6 lat związana z branżą IT. Odpowiada za strategię employer brandingową, angażownie i motywowanie pracowników oraz programy rozwojowe. Wcześniejsze doświadczenia zdobywała w rekrutacji (szczególnie IT) oraz badaniach społecznych. Pasjonatka nowych technologii i dalekich podróży.
Co determinuje sukces pracy w dziale HR?
AG: Myślę, że nie ma jednoznacznej odpowiedzi. W zależności od charakteru firmy, branży, wielkości czy kultury organizacyjnej osoby pełniące funkcje HR-owe mogą prezentować zupełnie inne podejście do pracy, postawę. Nigdy nie można jednak zapominać, że to HR jest dla ludzi, a nie ludzie dla niego. Mimo dużego biznesowego nacisku, aby HR stawał się partnerem innych działów operacyjnych, prowadził badania jakościowe/ilościowe, w dyskusji operował danymi twardymi etc., to jednak w firmie, która nie sprzedaje funkcji HR-owych wciąż będzie tylko wsparciem biznesu. Ja po prostu lubię ludzi. Myślę, że naturalność, uczciwość oraz etyka to podstawowe zasady, bez których sukcesu osiągnąć nie można.
Jakie trudności Pani zdaniem napotyka rekruter w swojej pracy i jak sobie z nimi radzi?
AG: Najlepiej jest mi znany rynek pracowników IT. Rynek trudny. Tutaj przed rekruterami stawiane są naprawdę duże wyzwania. Pierwsze trudności pojawiają się już w momencie samego wejścia na ten rynek. Brak wiedzy z zakresu nowych technologii, języków programowania, metodologii tworzenia oprogramowania czy narzędzi używanych przez developerów to poważne ograniczenia w realizacji indywidualnych planów zatrudnieniowych. Tylko osoby mocno zdeterminowane lub naturalnie interesujące się nowinkami technologicznymi będą mogły osiągnąć sukces. Bez wiedzy, którą niełatwo jest zdobyć, a którą potem trzeba jeszcze aktualizować, rekruter błądzi – a błądząc można tylko zatrudniać przypadkowo. Jak sobie z tym radzić? Można śledzić blogi, czytać książki, udzielać się na grupach, ale przede wszystkim należy rozmawiać z programistami, designerami czy kierownikami zespołów i nie bać się pytać, szczególnie na początkowym etapie kariery.
Czego nauczyła Panią praca w branży HR?
AG: Otwartości na inne perspektywy myślenia. Będąc w dziale HR mam ogromny przywilej pracować z ludźmi wywodzącymi się z różnych firm i branż, mającymi całkowicie inne spojrzenie na prowadzenie firmy, zespołu czy budżetu niż ja. Mnie to zawsze motywowało do pracy, no bo jak przekonać do swoich racji managera, który myśli całkiem innymi kategoriami, jest przekonany, że ma inne cele niż HR, a przecież wszyscy jesteśmy częścią tego samego ekosystemu… Ta praca nauczyła mnie pokory i otwartości na inne formy argumentacji, na to, aby myśleć nietuzinkowo, przewidywać a potem wykorzystywać takie podejście w rozmowach (często trudnych) z biznesem.
Największe wyzwanie rekrutacyjne przed którym Pani stanęła?
AG: Rok 2010. Rekrutacja trzech statystyków znających język R oraz programujących skryptowo. Wtedy jeszcze w Polsce nie mówiło się tak dużo o big data, a już na pewno stanowisko data scientist nie pojawiało się tak często na portalach z ogłoszeniami, jak dzieje się to aktualnie. Pamiętam jak przegrzebywałam się przez amerykańskie strony w celu znalezienia dobrego nazewnictwa, jak wraz z managerem tworzyliśmy opis wymagań, a na końcu i tak szukałam tych osób po listach uczestników konferencji tematycznych. Pamiętam, jak różny od znanych mi wcześniej był to proces rekrutacyjny. Rezultat: wspaniały zespół trzech doktorów oraz dwóch analityków, z którymi do tej pory mam kontakt i spotykam się prywatnie. Większość z nich pracuje zagranicą, odnieśli sukces – robią kariery. Mój osobisty mały duży sukces! Który wspominam zawsze w chwilach spadku motywacji.
W czym tkwi największy problem w wyselekcjonowaniu najlepszego kandydata?
AG: Nie odpowiem na to pytanie. Po pierwsze, nie patrzę na elementy procesu rekrutacji jak na problemy, a raczej na wyzwania. Po drugie, niekoniecznie trzeba zatrudniać najlepszego kandydata, a kandydata spełniającego nasze wymagania. To jest właśnie wyzwanie, aby szczególnie w rekrutacji pracowników tzw. high skilled nie zatrudniać najlepszego tylko tego, który najbardziej odpowiada naszym potrzebom, wymaganiom projektowym. Widziałam już niestety wielokrotnie zatrudnianie wybitnych programistów na stanowiskach, gdzie nie mogli rozwinąć skrzydeł. Zgodnie z teorią Daniela Pinka tego typu pracownicy są motywowani autonomią w działaniu, mandatem na podejmowanie decyzji, no i jakimś wyższym/większym celem. Namawiam managerów do zatrudniania kandydatów, którzy spełniają wymagania, a jednocześnie na bazie procesu rekrutacji widzimy, że praca będzie dla nich stanowiła wyzwanie. Mądrzy managerowie rozumieją, że talenty STEM należy rozwijać sukcesywnie i z głową, a sam proces rekrutacyjny też musi być dla kandydatów atrakcyjny (wyzwanie), ale to już inna historia, o której mogłabym mówić i mówić.
Co Pani robi, aby przyciągnąć najlepszych kandydatów?
AG: Z pozycji mojej aktualnej pracy (HRBP) nie prowadzę już samej rekrutacji aktywnie, w rozumieniu pierwszego kontaktu z kandydatem biernym czy aktywnym. Od trzech lat odpowiadam za startegię employer brandingową, to właśnie za jej pomocą wpływam na przyciąganie kandydatów. Rekrutacja bez dobrej marki pracodawcy jest ogromnie trudna. Dobra marka to kolejna karta w ręku rekrutera, dlatego w Schibsted Tech Polska dbamy o nasz wizerunek zarówno na zewnątrz, ale szczególnie wewnątrz firmy.
W jaki sposób przygotowuje się Pani do przeprowadzenia procesu rekrutacyjnego?
AG: Mapowanie rynku pod kątem dostępności kandydatów to bardzo podstawowa, a często zapominana aktywność. Bez rzetelnej analizy rynku trudno poprawnie zlokalizować potencjalnych kandydatów. Przecież może się okazać, że ich po prostu nie ma w danej lokalizacji, w określonym budżecie… Mapowanie pozwala wyestymować koszty rekrutacji oraz czas potrzebny na zrekrutowanie kandydata. Jeżeli wiemy, że poszukiwania będą trwały miesiącami albo rekrutacja aby była efektywna okaże się droga, to warto poinformować o tym biznes odpowiednio wcześniej. Nigdy nie wiadomo, czy taka informacja nie zmieni ich strategi zatrudniania.
Z jakich źródeł czerpie Pani inspirację do pracy?
AG: Mam to szczęście, że lubię swoją pracę. Lubię firmę, w której pracuję, ludzi z którymi spędzam niekoniecznie 8h dziennie, bo czasem trzeba i więcej. Co do kwestii merytorycznych, to ciągle się uczę – robię kursy, certyfikaty czy studia podyplomowe. Inspirację więc czerpię z szeroko pojętej nauki, no i doświadczeń kolegów i koleżanek po fachu.
Jaka kampania rekrutacyjna (wizerunkowa) ostatnio zwróciła Pani uwagę?
AG: Od dawna śledzę kampanie firmy L’Oreal. Organizowane przez nich konkursy dla młodych talentów, programy stażowe czy kampanie reklamowe są kapitalne. Firma boryka się z tym, że postrzegana przez pryzmat produktu kojarzy się ze sprzedażą kosmetyków, a L’Oreal to przecież gigantyczne laboratorium, w którym pracę znajdują lekarze, farmaceuci, laboranci, badacze, chemicy – dla nich na pewno L’Oreal nie jest tzw. employer of choice. Polecam zerknąć na ich liczne kanały, chociażby na youtube.
Jakie trendy zauważa Pani w branży HR?
AG: W kontekście nowych talentów widzę mocny zwrot w stronę faktycznego sprawdzania referencji, weryfikowania, czy podane przez kandydata informacje zgadzają się z opinią byłych przełożonych, ale także kolegów z zespołów. W moim przekonaniu polecenia czy referencje staną się kluczowym źródłem kandydatów. To pewne i niedrogie źródło. Mocno kibicuję wszelkim inicjatywom wspierającym zaangażowanie pracowników w budowanie organizacji, a programy poleceń są najlepszą ku temu okazją. Wprowadzanie elementów gamifikacji, nagród finansowych czy niemonetarnych skłania do udziału i angażuje. Oczywiście może to oznaczać trudne czasy dla agencji pośrednictwa, bo od nich zdecydowanie się odchodzi, przynajmniej w firmach z branży IT.
Kolejny trend to data driven HR. Czasy, gdy HR wiedział, co jest dla pracowników i biznesu najlepsze na szczęście odchodzą w zapomnienie. Jestem zwolennikiem pytania pracowników, konsultowania tak, aby wdrażane rozwiązania trafiały w ich potrzeby, no i abyśmy pośród nich mieli swoich ambasadorów. Zbieramy dane, analizujemy je, a potem prezentujemy wnioski i konkluzje, stając się faktycznym partnerem do rozmów dla działów operacyjnych, wciąż nie zapominając, że to my, HR, jesteśmy dla ludzi. Chociaż zbieranie danych i przetwarzanie ich w matematyczny, numeryczny sposób wydaje mi się już bardzo naturalne, to wiem jednak, że w wielu dużych firmach ten trend dopiero się pojawia. Nie bójmy się aplikacji do ankietowania, nie strońmy od Excela czy SPSS’a, abyśmy wykryli faktyczne korelacje i pozorne związki między zmiennymi. Intuicja może mylić, twarde dane na pewno nie, o ile zostały zebrane w rzetelny sposób.