Temat: W "Rzeczpospolitej" o TPS/LM

W sobotnim wydaniu "Rzeczypospolitej" ukazał się reportaż Izabeli Kacprzak na temat sytuacji w fabryce Fiata w Tychach. Jego część dotyczyła wprowadzanych przez zarząd, z pomocą japońskiego konsultanta, zmian systemu produkcji (TQM, TPM itp.). Autorka oparła konstrukcję artykułu na relacji przyczynowo skutkowej: japońskie systemy produkcji - wykorzystywanie robotników. Napisałem polemikę z tym tekstem, a ponieważ "Rzeczpospolita" nie znalazła dla niej miejsca, pozwalam sobie poddać ją pod osąd Koleżanek i Kolegów. Reportaż pani Kacprzak dostępny jest tu: http://www.rp.pl/artykul/632481.html Poniżej zaś mój tekst. Izabela Kacprzak Tyskie karaoke i japoński Jaś Maszyna, 26 marca 2011 Lektura reportażu Izabelli Kacprzak z sobotniego wydania „Rzeczpospolitej” pt. „Tyskie karaoke i japoński Jaś Maszyna” robić musi na czytelniku przygnębiające wrażenie. „Nieludzkie normy, ubecja, pokazówki”, jak dopowiada podtytuł, to „kulisy” pracy w stawianej przez sam koncern Fiata za wzór fabryki w Tychach. Nic nowego, chciałoby się powiedzieć. Kolejny zakład produkcyjny, w którym źli pracodawcy/dyrekcja/kierownicy (niepotrzebne skreślić) wykorzystują dobrych robotników. Tego rodzaju sytuacje w fabrykach bywają opisywane raz po raz w mediach na całym świecie, czasem relacje te są prawdziwe, czasem nie. Nie wiem, jak przedstawia się w rzeczywistości sytuacja w zakładzie w Tychach, choć jeżeli wierzyć innym źródłom, nie do końca tak, jak przedstawiła to autorka reportażu. Jednak związek przyczynowo skutkowy, na jakim Kacprzak buduje swój artykuł: japońskie systemy produkcji = wykorzystywanie robotników, jest nie tylko fałszywy, ale, co gorsza, szkodliwy. To już nie te czasy Jako konsumenci nie zdajemy sobie sprawy, jakie problemy stawiamy przed zakładami produkcyjnymi. Nasza ciągła pogoń za różnorodnością, nowością, doskonałością produktów, których poszukujemy, stawia przed producentami zupełnie nowe wymagania. Nie wystarczy już wytwarzać ciągle jeden model produktu. Są ich nie dziesiątki, a setki a nawet tysiące. Proszę sobie wyobrazić, co oznacza to dla linii produkcyjnych. Nie można wytwarzać produktów w wielkich partiach, ponieważ klienci, czyli my, zamawiają niewielkie ich liczby, za to w wielkiej rozmaitości kolorów, odcieni, detali. Komponenty i części nie mogą zalegać przy stanowisku pracy, zmieniają się bowiem co chwila, a wszystkich po prostu fizycznie nie da się tam przechowywać. Nie zapominajmy też o jakości, której nie mierzy się już w procentach, ale ppm (ang. parts per million) Tradycyjne podejście do produkcji po prostu nie daje sobie z tymi problemami rady. A konkurencja nie śpi. Nie tylko w Polsce, ale na całym świecie, który stał się, również dla konsumentów, bardzo mały. Obecnie jedynym narzędziem, które radzi sobie z tymi przeszkodami jest System Produkcji Toyoty. Toyota i nie tylko SPT oraz wyrastające zeń i będące jego integralną częścią TQM (Total Quality Management), skupiający się na jakości, oraz TPM (Total Production Maintanance), którego celem jest bezawaryjność maszyn, powstał w powojennej Japonii. Był wynikiem problemów, przed którymi stała Toyota – ograniczona powierzchnia zakładów produkcyjnych, niska jakość produktów – fascynacji sposobem działania amerykańskich supermarketów, w których towary ubywające z półek są sukcesywnie uzupełniane, oraz oddolnych pomysłów pracowników linii produkcyjnych, którzy sukcesywnie opracowywali kolejne narzędzia systemu. Dzięki m.in. kamban (sposobowi zlecania wcześniejszemu procesowi produkcji, w którym pewien ustalony na niskim poziomie zapas części uzupełniany jest sukcesywnie o zużytą ilość), andon (sygnałom uruchamianym przez pracownika, które sygnalizują problem jakościowy lub awarię i zatrzymują linię, powodując, że żaden produkt nie powstaje w warunkach zagrażających jego jakości) oraz mizusumashi (pracownikowi, który w krótkich cyklach dowozi części na stanowiska operatorów mogących skupić się na operacjach np. montażu, a na stanowiskach jest tylko niezbędna ilość komponentów) Toyota była w stanie stać się największym producentem samochodów na świecie, słynącym z jakości swoich wyrobów, zdolności do dostosowywania się do potrzeb klienta oraz niskich kosztów produkcji i samych samochodów. SPT, bardziej znany w Polsce w swoim amerykańskim wcieleniu jako Lean Management, to jednak nie tylko Toyota i nie wyłącznie produkcja samochodów. Nie jest przypadkiem, że zakłady stosujące właśnie te rozwiązania wygrywają z konkurencją, która ich nie stosuje. Są to zakłady z wszelakich branż: spożywczej, przemysłu ciężkiego i lekkiego. Na świecie nie są niczym dziwnym publikacje o tym, jak wdrażać System Produkcji Toyoty w szpitalach lub administracji, również państwowej. Wbrew stereotypom wdrażanie SPT nie ma wiele wspólnego z japońską kulturą, rzekomym japońskim pracocholizmem, brakiem indywidualizmu, samurajami i kamikaze. System ten to pewne wymyślone w odpowiedzi na konkretne trudności narzędzia oraz nowe postrzeganie zadań pracowników. 5S (systematyczne działania na rzecz porządku na linii produkcyjnej, nazwa pochodzi od pięciu japońskich wyrazów zaczynających się na „s”) nie są żadnym wymysłem, ale reakcją na niesłychany bałagan i brud panujący w japońskich zakładach po wojnie. Leżące na ziemi śrubki, które tak bawią, jak twierdzi autorka, pracowników, to nie tylko po prostu strata finansowa (rzecz nie dotyczy wyłącznie śrubek, a skalę strat pomoże uświadomić fakt, że rocznie w fabrykach samochodów znika tak przeciętnie kilkaset aut), ale również zagrożenie, że śrubka spadnie w miejsce powodujące wadę jakościową produktu, a więc może wypadek. Chęć ciągłego doskonalenia, przyświecająca Zdzisławowi Arletowi, członkowi zarządu Fiat Auto Poland, to międzynarodowa już, znana też powszechnie w Polsce, filozofia kaizen. Jeżeli od pracowników, zarówno na linii produkcyjnej jak i w biurach, nie oczekuje się wyłącznie wykonywania poleceń i zadanych operacji, ale udoskonalanie ich, to proszę sobie wyobrazić, jak duże zmiany na lepsze musi to oznaczać dla zakładu, jeżeli każdy pracownik proponuje ich kilka rocznie, choćby najdrobniejszych? Nie przypadkiem wdrażający SPT niemiecki Viessmann jest numerem jeden w Niemczech pod względem zgłaszanych przez pracowników usprawnień, skoro każdy pracownik, nawet zgłaszający pomysł taki jak wspomniane w reportażu przemalowanie szuflad, otrzymuje kupon na lody do zakładowej stołówki. Przy takim podejściu kaizen staje się po pewnym czasie naturalną kulturą fabryki. Metody te to nie żadna japońska magia, ale proste rozwiązania wynikające ze zmiany perspektywy postrzegania produkcji. Wystarczyła prosta instrukcja ze strony konsultanta, by w pewnej polskiej fabryce przezbrojenie urządzenia polegające na zmianie ważącej wiele ton formy zostało skrócone z 11 do półtorej godziny. Polak zaiste też potrafi. To, co najważniejsze Powtarzam, iż nie znam rzeczywistej sytuacji fabryki w Tychach, jeżeli jednak założymy, że wspomniane w reportażu Izabelli Kacprzak aberracje (szczególnie te dotyczące organizacji produkcji: „pokazówki”, sztuczne działania, ukrywanie zagrożenia dla bezpieczeństwa pracowników) istniałyby w rzeczywistości, wynikają one nie z SPT, ale z niewłaściwego jego wdrażania. System ten to bowiem wzrost kosztów w obszarach do tej pory postrzeganych za marnotrawstwo, np. w transporcie wewnętrznym zakładu. Bez niego elastyczność produkcji, produkcja zgodnie z zasadą „tylko tyle, ile potrzeba, tego, co potrzeba i wtedy, gdy potrzeba” byłaby niemożliwa. Wdrażający system zderzają się jednak z rzeczywistością korporacyjną wymagającą szybkich efektów przy zachowaniu tradycyjnego rozumienia kosztów, gdy przestawienie zakładu na SPT to przede wszystkim zmiana sposobu postrzegania swoich zadań przez wszystkich pracowników. To wymaga czasu i kładzenia nacisku na uczenie się dostrzegania marnotrawstwa i postrzegania swojej pracy jako „pracy plus usprawnień”. Jeżeli dyrekcja chce na siłę wprowadzić szybko narzędzia systemu, np. te wspomniane powyżej, budzi to opór pracowników i nie daje w dłuższym okresie czasu spodziewanych efektów. Wówczas w znanych mi polskich zakładach nie budząca sensacji metoda „5 x dlaczego”, służąca do dochodzenia prawdziwych przyczyn awarii lub braków jakościowych, staje się „praniem mózgu” i „samokrytyką”. Wszyscy znani mi japońscy konsultanci SPT, którzy swoje doświadczenia zdobywali budując ów system w innych japońskich przedsiębiorstwach produkcyjnych, podkreślali, że kluczem sukcesu jest szeregowy pracownik. „Szacunek dla człowieczeństwa” – to hasło nie jest tylko sloganem Toyoty, ale prawdziwie przenika cały system. Tylko jeżeli wykorzysta się wiedzę samych pracowników, zdobywaną przez codzienną ośmiogodzinną pracę, doświadczenia awarii, wadliwych części i problemów konstrukcyjnych, owo ciągłe doskonalenie będzie możliwe. W takim zakładzie robotnik na linii nie jest jedynie popychadłem, który ma milcząco wykonywać polecenia przełożonych. Robotnik to skarb, posiadający wielkie pokłady niewykorzystanej wcześniej wiedzy na temat procesu produkcyjnego. W zakładach pracujących w SPT operator jest prawdziwie właścicielem procesu produkcyjnego, którego zdecydowana większość powierzona jest zespołom samych operatorów. Co w Polsce zazwyczaj jest nie do pomyślenia, linią produkcyjną kierują bowiem zespoły operatorów z wyłonionym z ich grona liderem na czele, a nie mistrz lub kierownik. W polskich zakładach uczących się SPT nie jest niczym szczególnym ostra dyskusja operatora z kierownikiem działu, ponieważ pozycja robotnika-operatora znacząco wzrasta. Podobnie jak jego poczucie wartości, poczucie bycia ważnym członkiem całego zakładu. Tradycyjne mury oddzielające robotników (tych gorszych, pracujących fizycznie) od kierownictwa i pracowników biurowych (tych lepszych, pracujących przy biurku) zostają zniesione. Nie przypadkiem mawia się, że w SPT „produkcja konstruuje produkt, a konstruktorzy go produkują”. Bez wiedzy operatorów nie da się zaprojektować naprawdę dobrego produktu, wszelkie błędy zaś popełnione przez konstruktorów wychodzą na produkcji. Nie przypadkiem również w Toyocie prezesem został pracownik, który karierę rozpoczął od zwykłego operatora. Czy w Polsce taki awans jest do pomyślenia? Oczywiście wdrażanie tego systemu nie jest proste. Wpływ na ów proces mają inne czynniki: sytuacja społeczna, tradycyjny podział, by nie powiedzieć antagonizm, między kierownictwem i robotnikami (będący elementem nie polskiej „mentalności”, ale tradycyjnego podejścia do produkcji). Jednak jeżeli polskie firmy chcą konkurować z producentami z Chin, Indii i Europy Zachodniej, nie ma dla nich innej drogi jak właściwie wprowadzany SPT. Możemy wątpić, czy nasi przedsiębiorcy chcieliby by budować w Polsce drugą Japonię, jak niegdyś głosił Lech Wałęsa, żaden jednak nie miałby chyba nic przeciwko temu, aby jego przedsiębiorstwo stało się drugą Toyotą?

Temat: W "Rzeczpospolitej" o TPS/LM

Tomku, dzięki za komentarz. Dlatego właśnie starałem się podkreślić, że abstrahuję od sytuacji we Fiacie.
"Jaś Maszyna" po polsku pewnie nie czyta...:) Pomijając problemy z samym wprowadzaniem systemu, doświadczenie (moje) mówi, że jeżeli zmianom organizacyjnym towarzyszy ubieganie się o jakieś stopnie, nagrody, certyfikaty (jak w WCM lub TPM by JIPM), wtedy zawsze prowadzi to do Potiomkimowskich prezentacji i krótkotrwałych efektów.